Sjekk føflekkene dine! 


Etter å ha mistet ekskjæresten min på grunn av føflekkreft, hadde jeg sommerfugler i magen og kjente på alvoret da jeg gikk for å sjekke føflekkene mine i dag. Beskjeden fra legen var at ingen av mine føflekker er farlige. Det er verdt å feire med et glass champis. 

Å sjekke føflekkene dine går fort og er helt smertefritt. Har du ikke gjort det, få legen din til å se på dem, så du vet om det er noen du må følge med på, eller eventuelt ta bort. 

For ganske nøyaktig ti år siden la jeg merke til en av føflekkene kjæresten min hadde på ryggen og ba han instendig om å sjekke den. Dessverre tok det en god stund før han gjorde det. Det viste seg at han hadde føflekkreft og etter et år viste det seg at den hadde spredd seg og ikke kunne behandles. Føflekkreft er en aggressiv kreftform som ikke er lett å behandle hvis den sprer seg. Jeg har grublet mye på hva som kunne vært annerledes om jeg hadde dobbeltsjekket at han faktisk gikk til legen med den føflekken jeg reagerte på den gangen. 

Med denne erfaringen og flere tilfeller av ulike typer kreft i min nærmeste familie, var jeg ekstra spent da jeg var hos legen i dag for å sjekke føflekkene mine og ta bort to som sitter slik at de lett blir irritert av klærne. Grunnen til at jeg har vært litt ekstra oppmerksom på føflekker tidligere, er at jeg har lys hud og lett blir solbrent, noe som er en risikofaktor. Det var deilig å høre at ingen av mine føflekker er i risikosonen. Dermed er det bare å fortsette med å være flink til å bruke solfaktor og følge med på eventuelle forandringer i huden.

Her kan du lese mer om hvordan du bør sjekke dine føflekker. (Kreftforeningen)
Med et par sting som svir her og der, er jeg mest av alt lettet over at jeg kan slappe av. Nyt sommeren og husk solfaktor ! 

XOXO

Å drepe en merkevare 

Først bruker Tine millioner i markedsføring for å fortelle oss at norsk beite, norske kuer og norske bønder har unike kvaliteter. Så dreper de merkevaren sin ved å sette Jarlsberg-logoen på irsk ost.



Hva gjør det med merkevaren Jarlsberg og tilliten til Tine at nordmenn på harryhandel kan kjøpe utenlandskprodusert Jarlsberg som smaker ganske ulikt originalen? Jeg mener det er et rent merkevareselvmord. “Gulost er gulost”, er påstanden fra jenta i denne Tine-reklamen som skal differensiere generisk gulost fra Tines alle største merkevare, Jarlsberg. Dette kommunikasjonstemaet går igjen i en hel serie reklamefilmer fra Tine hvor punchline alltid er at merkevaren, originalen, ikke kan erstattes.

Men når Tine kommuniserer at Jarlsberg er unik og norsk, snakker de ikke lenger sant. I Dagbladet kan vi lese at Jarlsberg-osten vi kan kjøpe i Sverige er en helt annen ost enn den kjente norske merkevaren. Den irske jarlsbergosten er laget på melk fra andre kuraser enn her hjemme, som beiter under helt andre beiteforhold enn de som gir norsk melk og i sin tur norske meierivarer deres smak.

Tines undergraver hele sin merkevarekommunikasjon når de setter Jarlsberg-logoen på dette produktet. Tines kommunikasjon rundt ost og melk er bygget opp om en grunnhistorie om de de norske produksjonsforholdene: Smaken norsk natur gir melka er unik, på grunn av trivselen til de norske kuene, stellet den norske bonden gir sine kuer og Tines eget håndverk. Rett nok: For Jarlsberg kommer i tillegg en spesiell oppskrift og en hemmelig ingrediensMen Tine har likevel lagt alle eggene i én kurv i sin merkevarebygging: Norsk melk, norske kuer og norsk beite har noen spesielt gode kvaliteter og du er garantert disse kvalitetene får du når du kjøper et Tine-produkt.

Tine er ikke alene om sine nasjonalromantiske bilder i reklame for meieriprodukter. Du finner bilde av glade kuer, staute og stolte bønder og bølgende grønne landskap i reklame for meieriprodukter i mange land. Tine er altså ikke ensom i meieriindustrien om å knytte sin merkevare til en påstand at akkurat vår melk er spesielt ren og frisk. Er så denne kommunikasjonen mer riktig fordi det er Norge vi snakker om, eller er Tine-reklamen ren nasjonalromantisk sjåvinisme?

Det kan finnes grunner til at Tine kan ha sine ord i behold. Det er velkjent at jordsmonn, lysforhold og vekstsesong setter sitt preg på jordbruksprodukter. Det kjølige klimaet og den intense sommeren gjør at lys- og vekstforholdene for beite og fôrproduksjon i Norge eksempelvis skiller seg fra land lenger sør. Dette vil påvirke smaken, selv om bruk av langreist kraftfôr sikkert kan dempe slik særpreg. En annen måte vi kan differensiere oss på, er dyrevelferd. Sjekk for eksempel hvor mye antibiotika forskjellige europeiske land bruker i sin husdyrproduksjon i denne videoen fra avisa Nationen. Tine har altså solgt oss noen budskap vi har kjøpt: Norsk melk er bedre på grunn av den rene naturen vår og de glade og sunne kuene. 

Har du tilgang til råvarer som er spesielt gode på grunn av produksjonsforholdene, legger dette noen føringer. Produksjonen din er stedbundet og tilgangen til råstoff kan være begrenset. I vindistriktet Champagne – som i all annen vinproduksjon med opprinnelsesmerket vin – er det helt uaktuelt å sette Champagne-etikett på musserende vin laget av druer fra et nabodistrikt. Derfor er det også forskjell på prisen på en flaske Champagne og en flaske Cremant de Bourgogne. 

Etter mange år med industrialisering av norsk mat- og landbruksproduksjon er vi inne i en tid hvor vi går tilbake til å fokusere på de unike kvalitetene råvarene får på grunn av sitt geografiske opphav. Opprinnelsesmerking av mat er en sterk trend og satsing i Norge. Med dette kommer merkevarebygging hvor vi får tilgang til historiene bak ulike regioners spesielle produkter. Ringerikspoteten har gjennom mange tiår blitt produsert på Ringerike. Soløye, en nykommer på mange lutefisktallerkener, kommer fra Nord-Norge. Kjøper jeg Fjellmandel, vet jeg at jeg ikke får en potet fra Kløfta. 

Samler man all melk i store enheter, forsvinner lokalt særpreg. Meieribransjen står med beina i to ulike verdener. Mens vi ser en eksplosjon i produksjonen av lokale håndverksoster, går de største volumene av norsk melk fortsatt inn i storskala meieriproduksjon hos samvirkebedriften Tine. I industrialiserte meierier verden rundt lager meierigigantene relativt generiske produkter. Tine-melka jeg kan kjøpe i butikken kommer fra gårder “på Østlandet”. Det er fortsatt ikke noe galt med melka, tvert imot. Men om jeg vil ha et mer autentisk produkt, kan jeg velge en kartong fra Rørosmeieriet, som jeg vet kommer fra fjellregionen. Å bruke noen kroner mer på et produkt som føles mer genuint er forbrukers valg og det er bra.

Tine har altså valgt å bruke “det norske” som hovedtema i sin merkevarebygging av meieriprodukter og satset enorme summer på å bygge egne merkevarer. Da er det et rent merkevareselvmord å putte Jarlsberg-logoen på irsk ost fra irsk melk fra irske kuer på irsk beite. Neste gang en reklamefigur sier “ost er ost” i en Tine-reklame, er det egentlig akkurat det samme som Tine selv sier. Det er ikke bare dumt av Tine overfor deres egne merkevarer, det er dårlig gjort overfor bøndene som lager melka og de av oss forbrukere som har trodd Tine tross alt var bedre enn internasjonale meierigiganter.  

Et eksempel: Tines reklamefilm “Det er her vi kommer fra” kan du se her.

Faksimile øverst i artikkelen er fra Dagbladets artikkel om at Jarlsberg kjøpt i Sverige smaker ulikt fra norskprodusert Jarlsberg.

Lys levende matkultur 

Røros er nominert som Norges kandidat til Emblaprisen som beste nordiske matdestinasjon. Hemmeligheten bak suksessen? En levende og spesiell mattradisjon, godt organiserte produsenter og og tett samarbeid med det lokale reiselivet.  

De norske nominasjonene til den ny nordiske Embla-prisen kom torsdag. Røros er Norges kandidat til prisen som beste nordiske matdestinasjon. Dette er ikke overraskende i det hele tatt. Tvert imot har mange av oss som har jobbet med lokalmatsatsingen og reiseliv – slik jeg gjorde i mine ti år i NHO Reiseliv og Virke – lenge diskutert hva man kan lære av Røros´suksess med lokalmat.

Men en ting er å ha bra lokale matprodukter og produsenter. Noe annet er å være en god matdestinasjon. Det hjelper lite med flotte mattradisjoner, hvis mesteparten av mattilbudet på en destinasjon er et standardisert, generisk kjedeprodukt. Noe av et unike ved Røros er at lokalmaten og mattradisjonene er svært synlig i lokal kultur og identitet.  

Mateventyret på Røros handler i stor grad om gode lokalmatprodusenter og gode lokalmatprodukter. Det er flott i seg selv. Men like viktig for opplevelsen av Røros og fjellregionen som reiselivsdestinasjon er at de lokale mattradisjonene og produktene framstår som en integrert del av opplevelsen for de besøkende. Den helt sentrale rollen maten har i det lokale reiselivet er ekstremt verdiøkende for reiselivsproduktet. Klikker du deg inn på nettsiden til eksempelvis Bergstadens Hotel, er lokalmat noe av det første du møter. Reiselivsbedriftene i regionen er gode til å bruke lokalmaten og de gjør det skikkelig. Ikke littegrann, som pynt eller “krydder”. Ikke bare som “dagens husmann” på menyen eller til en og annen fest eller tradisjonell høytid. På Røros er mattradisjonene levdende, tydelig til stede og folk kjenner sin mattradisjon. De gamle rettene, produktene og oppskriftene er i levende bruk. Den spesielle maten fra gruvesamfunnet og historien om hvordan det fikk sine forsyninger levert fra produsenter i hele fjellregionen rundt er en tydelig del av den immaterielle kulturarven. 

Men tradisjoner hjelper lite hvis tilgangen til produkter tørker ut, eller hvis man blir for snever og “gammeldags” i utvalget. Man trenger også et faglig godt miljø med evne til å drive innovasjon. På sine egne nettsider sier Rørosmat dette om seg selv: Vi har skapt et mateventyr fordi vi er mange som står sammen. Vi skaper verdier ut av ressursene vi har: god mat med smak av fjell, vidde, skog og sjø.

De siste halvannet året har styret i Destinasjon Røros – DR, gjennomført en restrukturering av destinasjonsselskapet, for å spisse oss tydeligere mot våre aller viktigste oppgaver og kutte et kostnadsnivå som var blitt for høyt i forhold til inntektene. Jeg har i denne perioden vært styreleder i Destinasjon Røros. Nestleder i styret da vi startet denne jobben var Mikael Forselius, mangeårig direktør for Røros Hotell, som nå har begynt som direktør for Britannia Hotel i Trondheim. Mikael har gjennom mange år vært en av reiselivsaktørene på Røros som virkelig har løftet fram lokalmaten gjennom arbeidet sitt med bedriftene i Røros Hotell-gruppen, flere kokebøker, TV-opptredener og foredrag landet rundt hvor han har delt erfaring og gode råd. Sammen med Rørosmats styreleder Ingulf Galåen fikk Mikael i fjor en velfortjent heder i form av Ingrid Espelid Hovigs matkulturpris

På oppfordring fra Mikael bestemte vi oss i DR-styret raskt for at vi hadde mye å lære av hvordan Rørosmat jobber. Kunnskapen var ikke langt unna, siden daglig leder for Rørosmat, Kristin Bendixvold, også var innvalgt i styret i Destinasjon Røros. For å forstå mer, har jeg også snakket med mange av de som har vært involvert i arbeidet i Rørosmat gjennom årene, for eksempel Sigrid Jansen i Næringshagen, som har bistått både oss og Rørosmat i strategiarbeid, og lest meg opp på hvordan de presenterer seg selv. Dette er noe av det jeg lærte:

  • De er produsenteid og –styrt 
  • Bevisst valg av eier- og driftsform (samvirke) 
  • Meget tydelig rolle- og oppgavebeskrivelse 
  • Høy merkevarekompetanse 
  • Samhold og identitet i sentrum (ikke virkemiddelet) 

Det å IKKE være prosjekt- eller konsulentstyrt kan for eksempel bety at man avstår fra å søke prosjektmidler hvis innretningen på en ordning ikke treffer de behovene man har, eller binder opp ressursene i organisasjonen til oppgaver som egentlig ikke har førsteprioritet. For DR var den ekstreme tydeligheten rundt Rørosmat´forretningsmodell et utrolig viktig læringspunkt. Hvilke oppgaver skal man, når man driver et slik felles virkemiddel, velge og ikke minst: Hvilke oppgaver skal man velge bort. Her ligger et utrolig viktig budskap: Hvis du tilsynelatende prioriterer alt, prioriterer du i virkeligheten ingenting.

Historien jeg nå har fortalt betyr at jeg mener grunnen til at maten har blitt så viktig på Røros som reiselivsdestinasjon er at man har fått fram en sterk verdikjede fra jord, skog og vidde til bord. Dette gjør at bedriftene håndterer mange av de små og store utfordringene man møter når man jobber med småskalamat og lokalmat, og de vet vi det er det mange av. For når man forteller en suksesshistorie skal man ikke påstå at alt er perfekt. Det er humper i veien bak oss og vi vil garantert møte nye utfordringer framover. Da er det utrolig viktig å ikke sovne i troen på egen fortreffelighet, men hele tiden være kritisk, åpen for å diskutere forbedringer og lære av det som ikke går så bra. Skal vi få til det, er det nødvendig å skape en åpenhetskultur og være like klar for å diskutere fiaskoer som suksesser. Det kan være både ubehagelig og sitte et stykke inne for mange av oss!

Status i dag er likefullt at på Røros serveres lokalmaten hver dag – laget og presentert med stolthet, fagkunnskap, autentisitet og god historiefortelling og nå også med en høythengende nominasjon. Det er jammen verdt å feire.  

Når varslerne stilner

I går startet dagen min i NRK, for å kommentere at én av fire som har opplevd kritikkverdige forhold på jobben ikke tør å varsle. Når frykt for represalier hindrer folk om å varsle om kritikkverdige forhold, har vi alle et problem. Varsling er en viktig sikkerhetsventil og kan skje på flere måter.
Mange har kontaktet meg etter at jeg skrev mitt innlegg om hva du kan gjøre når jobben blir en belastning for helsa. Sitter du midt i en vanskelig sak på jobben, er det viktig å sortere hva – og hvem – som er problemet og finne en smart framgangsmåte. Mistrivsel på jobben kan skyldes flere forhold. 

Uansett hvilken rolle du sitter i som bringer deg i kontakt med temaet varsling: Les deg opp! Det finnes ressurser på nett som kan være nyttige i researchfasen. For de av dere som vurderer om dere skal varsle om kritikkverdige forhold, har jeg som lovet sammenstilt litt informasjon her. 

Først om litt om ståa og gårsdagens mediesak: De oppsiktsvekkende tallene om hvor dårlig det står til med varsling kommer fram i undersøkelsen Ledelsesbarometeret 2016. Det er utarbeidet for fagorganisasjonen Lederne blant deres medlemmer av blant andre Arbeidsforskningsinstituttet. 56 prosent oppgir at de har opplevd kritikkverdige forhold der de jobber. Av disse 1725 personene har tre av fire, altså 75 prosent, meldt fra om de kritikkverdige forholdene. 420 av medlemmene valgte å ikke si fra. Dette vil si at en av fire, 25 prosent, ikke varslet. 

Verre i offentlig sektor

Dette er høyt og veldig bekymringsfullt tall. Like interessant er det at det ifølge denne undersøkelsen kan stå verre til i det offentlige enn i privat sektor. Da deltakerne i undersøkelsen ble spurt om hvorfor de valgte å ikke varsle, oppga omtrent halvparten at frykt for konsekvenser for jobben er årsak til at de ikke varslet. De svarer videre at “kritikk blir sett som mangel på lojalitet” og “toppledelsen ønsker ikke at kritikkverdige forhold blir tatt opp”. 

Andelen som oppgir at kritikk blir sett som mangel på lojalitet er altså høyere i stat og kommune (3 av 4) enn den er i privat sektor (1 av 2). Dette peker i samme retning som tidligere debatter om ytringsfrihet og fryktkultur, hvor de offentlige helseforetakene måtte tåle sterk kritikk.

En viktig sikkerhetsventil

Mange ledere mener altså at varsling er illojalt. Det er det ikke. Varsling er tvert imot en viktig sikkerhetsventil når noe er galt. Dårlig arbeidsmiljø eller mobbing, autoritær eller direkte faglig sviktende ledelse, korrupsjon, kameraderi, sexpress og inhabilitet er bare noen få eksempler hva som kan være tema for varsling. Slike forhold er ofte ulovlige og vil ofte være skadelige for produktiviteten eller for omdømmet. Varsling vil derfor være lojalt mot bedriften og dens eiere, hvis det faktisk foreligger slike forhold og det ikke er klima for å løse problemet der det eksisterer. Det offentlige forvalter fellesskapets ressurser og gjør sine jobber på vegne av oss alle. Når noe er alvorlig galt, er det i samfunnets interesse at det skal ryddes opp også i stat og kommune. 

Lederne som motarbeider varsling og bruker represalier mot varslere bryter også loven. Varsling har siden 2007 hatt et eget vern i Arbeidsmiljøloven. Bedrifter og virksomheter skal, med unntak av de aller minste, ha etablert og kommunisert rutiner for varsling. Dette gjør det selvsagt ekstra uakseptabelt at varslere blir uglesett og at folk skremmes fra å varsle. 

Hvem varsler man?

Mange vegrer seg altså mot å innta varslerrollen – med god grunn – og jeg advarte selv før helga om at varslerrollen er krevende i denne artikkelen: Hva du skal gjøre når jobben går på helsa løs. Årsaken er nettopp erfaringen for at mange ledere og organisasjoner bruker sanksjoner mot varslerne og prøver å innskrenke adgangen til varsling. Ofte er problemet ikke begrenset til én leder. Det er etablert en fryktkultur, lederen omgir seg med ja-mennesker og kritikere behandles som fiender. I en slik situasjon kontrolleres gjerne  informasjonsflyten i organisasjonen og informasjon om kritikk og misnøye hindres i å nå oppover i systemet. Det er ikke i virksomhetens beste interesse. I slike tilfeller vil det dessuten være direkte urimelig å kreve at varsling først må skje til nærmeste overordnede – eller til daglig leder, hvis problemet går til topps. Da må det være legitimt for en varsler å gå rett til de øverste ansvarlige for at virksomheten driver lovlig og forsvarlig. 

I aksjeselskaper, foreninger, stiftelser og særlovsselskaper vil dette være styret. Her kan man gå til styreleder eller et styremedlem, eksempelvis fordi vedkommende har relevant faglig kompetanse eller mindre tette bånd til administrasjonen enn enkelte styreledere kan ha. 

I etableringen av rutiner for varsling må man altså ha i mente at det kan være tette relasjoner mellom daglig ledelse og styre. Styret skal likevel være tro mot sine lovpålagte plikter og håndtere varsling profesjonelt, og for eksempel respektere en varslers ønske om anonymitet. I ytterste fall kan et varsel også gå til eksempelvis revisor.

I kommunene kan man varsle både om arbeidsforhold og andre kritikkverdige forhold til kommunens kontrollutvalg, som rapporterer direkte til kommunestyret. Dette er et godt system, når det brukes riktig. Dessverre mangler statlige etater et tilsvarende kontrollorgan. For statlige varslere kan veien opp i hierarkiet være lang og krevende. Jeg mener dette kan være en del av forklaringen på hvorfor offentlig sektor kommer så dårlig ut i undersøkelsen. 

Hvis det er etablert rutiner for varsling som er urimelige, må man bare se bort fra dem. Ingen kan definere seg vekk fra norsk lovs vern av varsling og varslere. 

Undersøkelser

Men hva hvis varslingen er feil, overdrevet eller direkte sjikanøs? Det holder selvsagt ikke at noen mener sjefen er en idiot. Dette blir opptil den som mottar varselet å undersøke. Hvis varsleren skulle være en ansatt som tar omkamp i en sak hvor avgjørelse er fattet på en helt grei måte, psykisk syk, eller part av en konflikt som ikke er kritikkverdig håndtert, er det nivået som mottar og håndterer varselet som må avdekke dette. 

Et styre vil for eksempel måtte gjøre innledende undersøkelser for å avklare om det er grunnlag for å gå videre med en granskning av hvorvidt det foreligger kritikkverdige forhold. I aksjeselskaper omfattes dette av styrets ansvar for forvaltning og tilsyn med virksomheten, som framgår av aksjeloven. Som øverste ansvarlige for driften, er styret selvsagt like forpliktet som daglig leder av vernet av ansatte som er etablert i Arbeidsmiljøloven. Det å se en annen vei i slike tilfeller skal faktisk ikke være lov for et styre!

Hvis varslingen inkluderer forhold knyttet til daglig leder, vil undersøkelsen som skal gjennomføres måtte håndteres av styret direkte. En toppleder kan naturlig nok ikke granske seg selv. Styret er nødt til å sørge for en faglig god og profesjonell prosess. I mange tilfeller vil dette best sikres ved at styret engasjerer et fagmiljø med relevant kompetanse for forholdet dette varsles om. En slik undersøkelsen skal belyse alle sider av saken – også den som er anklaget for å ha gjort noe kritikkverdig eller unnlatt å gripe inn overfor kritikkverdige forhold. 

Får du som styremedlem et varsel, kan du altså ikke løpe til administrasjonen, men må håndtere saken på en forsvarlig måte for alle involverte. Det er et stort ansvar. Din behandling av saken skal både ivareta virksomhetens eller allmennhetens overordnede og faktiske interesse, lovpålagte forpliktelser, varslernes anonymitet og vern samt rettssikkerheten til den eller de som er anklaget. 

Verktøy og kompetanse

For private virksomheter er arbeidsgiverorganisasjonene en viktig ressurs. NHO og Virke har eksempelvis veiledere og artikler om varsling og beslektede temaer og kan bistå medlemmer i krevende saker. 

For arbeidstakere er lokal klubb eller fagforening, ansattes representanter i samarbeidsutvalg eller verneombud mulige støttespillere. Søk gjerne juridisk bistand i fagforening eller andre steder hvis du har mulighet. Finn noen å snakke med som du stoler på; du blir bedre til å framstille en vanskelig sak av å presentere den mer enn en gang. Er du sterkt preget av situasjonen du står i, vil dette hjelpe deg til å gi en god og saklig framstilling. 

Tenk nøye igjennom saken og beskriv problemet presist. Prøv å sortere stort og smått. Tenk igjennom hvem er rett adressat og søk gjerne råd hos folk du stoler på om hvordan du kan gå fram. Gå så konkret til verks som å studere organisasjonskart, styresammensetning og vurdere ulike alternativer.

Bruke media?
Bruk av media er kanskje nettopp det som har brakt varsling i vanry hos noen. Jeg er ikke enig i at man kan pålegge en varsler å gå til nærmeste leder eller til toppleder før man går til styre, kontrollutvalg eller høyere opp i systemet i en statlig virksomhet. Men jeg er enig i at man bør anstrenge seg for å finne andre løsninger før man går til media. Mange mister hodet av å bli hengt ut i pressen og vil forsøke å slå tilbake. I slike saker er det viktig for troverdigheten at varselet ikke framstår som hevn, men at det er et legitimt formål med at saken blir kjent. De kritikkverdige forholdene det varsles om bør har stor betydning, ramme flere eller være graverende for å forsvare å ta skittentøyvasken til pressen. 

Husk at det er en belastning å stå i en turbulent mediesak. Tenk igjennom om før du bryter avtaler om konfidensialitet som gir grunnlag for sanksjoner. For en alvorlig sak som kommer til et kommunalt kontrollutvalg, vær oppmerksom på at agenda og møter i kommunestyremøter og formannskapsmøter er offentlige. Når saken er så alvorlig at det er riktig å varsle, vurder om du skal stå fram eller være anonym. Gjør premissene klare for den du varsler til, ikke minst hvis anonym varsling i media vil utløse intern jakt på kilder. 

PS: Dette er oppsummert hvordan jeg vurderer dette feltet per i dag, basert på mine år som leder, som journalist og tillitsvalgt. Dette er et ekstremt vanskelig felt, i skjæringspunktet mellom juss, politikk og individuelle grunnleggende rettigheter som ytringsfrihet og vern mot trakassering. Derfor hopper jeg mellom det helt prinsipielle og det pragmatiske. Hvis jeg har tatt feil i noe av det ovenstående eller får relevante supplerende opplysninger, vil jeg korrigere artikkelen. 

Når jobben går på helsa løs

Det svarteste øyeblikket i min yrkeskarriere var da jeg skulle tilbake på jobb en uke etter at faren min døde. Jeg var midt i en skilsmisse. Vissheten om at jeg skulle tilbake på jobben, var nok til at jeg begynte å strigråte mens jeg ventet på grønt lys i Majorstukrysset. Hva gjør du når jobben blir så belastende at du sliter med å takle hverdagen? 

Jeg har bak meg mange år i arbeidslivets organisasjoner, først som tillitsvalgt i fagforeninger lokalt og på nasjonalt nivå og senere gjennom ti år i hovedorganisasjoner på arbeidsgiversiden. Jeg har vært igjennom flere nedbemanninger på arbeidplasser jeg har hatt og sluttet i jobben uten å ha noe nytt å gå til både frivillig og ufrivillig. Disse erfaringene gjør at jeg ofte blir spurt til råds av folk som har det vanskelig i arbeidslivet. Så hva kan og bør du gjøre når jobben går på helsa løs?

En krise kommer sjelden alene

Tilbake til Majorstukrysset. Javisst hadde jeg mine utfordringer på jobben. Organisasjonen jeg jobbet i hadde sin andel indre spenninger og konflikter. Jeg var frustrert over at jeg ikke fikk gjennomslag for prioriteringer jeg visste ville være riktige. Likevel elsket jeg mye av jobben min og mente at konfliktene var til å håndtere. 

På en måte hadde jeg rett. Jeg har stor kapasitet og kan tåle en krevende periode. Situasjonen var kanskje mulig å takle når jeg var i psykisk og fysisk toppform og kunne yte maksimalt. Men å se pappa dø av kreft etter et kort og brutalt sykeleie, bare såvidt 58 år, samtidig som jeg gikk igjennom et samlivsbrudd, tok mye av kreftene mine. Den private situasjonen jeg sto oppe i var så belastende at det plutselig ble uutholdelig å leve med en vanskelig jobbsituasjon.

Dessverre – eller muligens heldigvis – vet vi ikke når vi kommer i en livskrise. Egen sykdom, syke pårørende eller andre store belastninger i livet kan plutselig kreve mye av deg. En slik situasjon er ikke lett å håndtere hvis du har en dårlig sjef eller mistrives på jobben.

Den største feilen de fleste av oss gjør når vi har dårlig arbeidsmiljø at vi holder ut altfor lenge. Du blir preget av å leve med trakassering, dårlig psykososialt arbeidsmiljø eller frustrasjoner på grunn av dårlig organisering eller manglende gjennomslag. Positivt stress kan trigge og motivere. Jeg kjeder meg når hverdagen blir for rutinepreget og monoton. Mange med meg yter bedre når vi har noe å strekke oss etter; kan holde høyt tempo, når vi må prestere litt ekstra, har en krevende deadline eller blir målt på våre prestasjoner. Avmakt, negativt stress og frustrasjon er noe annet. Lever du med slike følelser over tid, kan det være helseskadelig og påvirke deg negativt fysisk og psykisk. Spenninger i kroppen, hodepine, søvnproblemer, synsforstyrrelser og panikkangstsymptomer er eksempler på faresignaler du bør ta svært alvorlig, selv om de ikke trenger være så veldig farlige i seg selv. 

En belastende situasjon på jobben kan ha rot i flere forhold. Nå snakker jeg om mer alvorlige ting enn “mye å gjøre” og små og store hverdagslige frustrasjoner. Det vil alltid være “stein i skoen” og det finnes verken perfekte jobber eller perfekte sjefer. Mange bedrifter og ledere er likevel gode problemløsere. Om du har tatt deg vann over hodet og sitter med oppgaver du ikke takler eller er havnet i en rolle du ikke egner deg for, har både lederen din og du selv et ansvar for å finne løsninger. Medarbeidere som ikke fungerer sammen kan skilles og mange ganger klarer man å skvære opp i konflikter. Føler du at du ikke blir verdsatt, bør du klarne lufta med sjefen og finne ut om hun eller han forstår frustrasjonen din og har noe å tilby deg.

Hvis det derimot er mobbing, trakassering eller dårlig psykososialt arbeidsmiljø som er problemet, kan situasjonen være en annen. Jeg har på nært hold sett mobbing eller trakassering fra en leder gå på helsa løs for folk ved flere anledninger. La meg gjøre en ting helt klart. Arbeidstakere har et lovbestemt vern mot trakassering. Et trygt og godt arbeidsmiljø er en rettighet vi alle har. Mange organisasjoner klarer å ta tak i sine arbeidsmiljøproblemer. Også når problemet faktisk er lederen, eller man har et alvorlig kulturproblem, skal hovedregelen være at virksomheten tar tak i problemene og rydder opp. Både fagforeninger, verneombud og Arbeidstilsynet er steder du kan vende deg til for å få støtte.

Den vanskelige varslerrollen

Alle er enig i at det er uakseptabelt at folk blir syke på grunn av ting de utsettes for på jobben. Likevel finnes det ledere og organisasjoner der ute som ikke evner å gjøre noe med problemet. Ledere som beskytter hverandre og organisasjoner som er gjennomsyret av ukultur kan gjøre stor skade på en arbeidstaker som velger å ta opp kampen. I organisasjoner som ikke kan eller vil ta tak i problemene sine, kan det å si fra dessverre enkelte ganger være en belastning. I mange kjente varslersaker er det dessuten ingen tvil om at varsleren har betalt en svært høy pris, selv om vedkommende har hatt rett og til slutt har fått medhold. 

Det føles som en fallitterklæring å advare mot å bli en varsler. Likevel bør du tenke deg nøye om før du tar opp kampen mot en overmakt som kan ta i bruk sanksjoner eller ufine metoder for å beskytte seg mot kritikk eller innsyn. Hvem har du i ryggen? Uten solid støtte fra en fagforening og et godt støtteapparat på hjemmebane, skal du ha en sterk rygg for å ta en slik kamp. Det hjelper ikke alltid å ha rett, hvis belastningen ved å stå i konflikt ødelegger livet ditt i lang tid.

Psykopater og narsissister

Jeg vil skille mellom tilfeller da roten til problemet er en spesifikk person og der problemet har sin rot i en ukultur eller et miljø som opprettholdes av flere. Hvis arbeidsmiljøet ditt forsures av en psykopat eller narsissist, er det dessverre ofte bedre å komme seg vekk enn å ta opp kampen. Dette er personlighetforstyrrelser som stort sett oppfattes som uhelbredelige. Det vil si at det er minimal sjanse for å “nå igjennom” til personen med fornuft eller krav om endring i atferd og holdninger. Konfrontert med konsekvensene av adferden sin, vil en person med en slik personlighetsforstyrrelse riktignok kunne love bot og bedring, men problemet vil stort sett dukke opp igjen etter kort tid. 

En manipulerende person av den typen vi snakker om her har ofte skaffet seg ryggdekning hos en eller flere ledere eller på annen måte sikret seg mot kritikk eller å bli avslørt. Avhengig av hvor dyktig vedkommende er til å styre og påvirke andre mennesker, kan det å gripe inn overfor et slikt menneske slå direkte eller indirekte tilbake på deg. Selv i tilfeller der du selv er den sterkeste part, i kraft av en lederrolle eller at ledelsen ser problemet, er det belastende og slitsomt å forholde seg til denne typen mennesker. Vær forsiktig og søk gode råd! 

Stol heller ikke på at alt løser seg bare folk får informasjon. Det finnes mennesker i lederjobber i Norge med åpenbare personlighetsforstyrrelser og en velkjent historie med hensynsløs opptreden og høyt konfliktnivå rundt seg. Selv om mange mennesker i arbeidslivet er blitt offer for disse menneskene, er det faktisk en del som mener at slike personlighetstrekk er “til å leve med”, bare lederen får jobben gjort. Det er utilgivelig å gamble med folks liv og helse ved å gi slike folk nye lederjobber. 

Ta styring med eget liv

Med fare for å virke både overfladisk og ufølsom: Det finnes verre ting enn å miste jobben. Jeg er fullt inneforstått med at det er en stor belastning og livskrise å bli arbeidsledig. Nederlag og fiasko kan være en personlig nedtur og et prestisjetap. Den økonomiske belastningen kan også være stor, hvis du ikke finner deg ny jobb raskt eller må gå ned i lønn. Men de fleste som må omstille seg i yrkeslivet finner en ny jobb ganske raskt. 

I min situasjon avdekket min fars dødsfall det jeg burde ha innsett for lenge siden – jeg jobbet på feil sted. Tanken på å gi opp hadde ikke slått meg. Dermed følte jeg meg tvunget opp i et hjørne. Det preget meg og økte stressnivået mitt. Etter en god samtale med min daværende mentor gikk det opp for meg at løsningen var å kaste kortene. Jeg måtte innse at jeg ikke kom lengre. Erkjennelsen var like frigjørende som å puste fritt for første gang på lenge etter å ha hatt på seg et altfor trangt klesplagg. 

Sitter du, som jeg gjorde, i en jobb hvor du ikke får gjennomslag, blir tatt vare på eller ikke har makt til å endre det du mener bør endres, må du før eller siden innse at det beste er å gå videre. Jobbkonflikter påvirker deg gjerne mer enn du innser. Blir du utsatt for urimelig behandling, brutte løfter eller behandles dårlig på andre måter, kan det prege deg så mye at du gir et annet inntrykk enn du ønsker i et jobbintervju. Du kan også belaste familien mer enn det som er rimelig. Når du lar konflikten og forbitrelsen prege deg, kan du altså støte fra deg både støttespillere og nye muligheter. For meg var den store forløsningen å akseptere situasjonen. Det er helt fair å avslutte uten å ha fått til alt du ville, hvis forholdene ikke gjør det mulig. Det trenger ikke være et nederlag å slutte, hvis du over tid ikke har fått forfremmelsen eller bonusen du er lovet eller hadde fortjent. Folk vil respektere at du går videre til et sted hvor du blir mer satt pris på, får bedre muligheter for opprykk, mer egnede oppgaver eller rett og slett blir anstendig behandlet. 

Jeg framforhandlet en sluttavtale og gikk på dagen. I løpet av ganske kort tid dukket det opp en spennende mulighet som jeg slo til på. Jeg tror ikke jeg hadde landet den jobben hvis jeg hadde stilt til intervju preget av frustrasjonen og konfliktene i min gamle jobb. Mange morsomme år senere, er det eneste jeg angrer at jeg ikke sluttet før. Med meg i bagasjen har jeg erfaring for at den eneste jeg virkelig kan stole på at rydder opp og passer på meg når jobbsituasjonen blir uholdbar, til syvende og sist er meg selv. 

Klart for ny gründerjakt!

Engasjementet var stort og stemmene og gratulasjonene mange da Olav Lie-Nilsen ble kåret til Årets Lokalmatgründer 2016. Denne uken startet vi på forarbeidet som leder til kåringen av beste lokalmatgründer i 2017!

Innovasjon og gründerskap i lokalmatbransjen handler ikke bare om å lage gode produkter. Det hjelper lite med verdens beste ost, skinke eller is hvis ingen vet om det, hvis bedriften går med underskudd, eller gründeren må legge ned fordi han eller hun ikke orker jobbe videre alene. Kandidatene til denne gründerprisen skal på ulike måter ha funnet gode måter å drive på. Her kan du se fjorårets nominerte. 

Å finne gode modeller for eksempelvis drift, inntjening, samarbeid og finansiering er altså nesten like viktig som selve produktutviklingen. Det samme er kundens eller gjestenes opplevelse av produktet. Her er historiefortelling, lokal identitet, logo og merkevare like viktig som for alle andre som skal overleve av å produsere småskalaprodukter og -tjenester i høykostlandet Norge. Skal lokalmat bli lønnsomt, må vi faktisk skape større betalingsvilje for denne maten enn for billige industriprodukter som kun konkurrerer på pris og distribusjon. 

Så hvordan forklare forskjellen på en gründerkåring og en produktkonkurranse? Som bildet viser: Møtet i juryen denne uken avdekket et stort engasjement for de mange typene innovasjon som finnes. Her er de mange innovasjonsområdene beskrevet av innovasjonsfirmaet Doblin, entusiastisk forklart av Nationens Irene Halvorsen og meg selv. Det er Bernt Bucher Johansen i Hanen som har tatt bildet. 

Årets Lokalmatgründer en en pris som er innstiftet av næringsorganisasjonen Hanen, Nationen og Norgesgruppen. I 2017 skal jeg for tredje gang være leder for juryen som plukker ut de nominerte. Selv kåringen skjer gjennom avstemming som alle kan være med på.

Det kommer mer informasjon om kåringen av årets lokalmatgründer 2017 og hvordan du kan nominere kandidater nærmere sommeren. Her kan du lese litt om fjorårets kåring så lenge! 

Kulturarv og lønnsomt reiseliv – hva kan vi lære av Røros?

Turistvinner Røros har bygd en av Norges sterkeste reiselivssuksesser på sin spesielle kulturarv. En fersk rapport fra den svenske Riksantikvaren bekrefter at levende kulturarv er gull verdt i reiselivet, for miljøet og lokalsamfunnet. Unesco-stedet Røros er ikke alene om å ville bruke kulturarven som reiselivsmagnet. Men hvorfor lykkes de bedre enn mange andre? Jeg har noen teorier.

I rapporten Räkna med kulturarvet beskriver den svenske Riksantikvaren hvordan kulturarv bidrar til økonomisk, sosialt og miljømessig bærekraftig samfunnsutvikling. Kulturarv har en positiv betydning på alle disse tre områdene, oppsummerer svenskene. Rapporten ligger gratis nedlastbar på nett. 
Konklusjonene er ikke overraskende for meg som kommer rett fra åpningen av det 164. Rørosmartnan. Som styreleder for Destinasjon Røros har jeg nå et par år ledet arbeidet med å finne fram til hvordan denne lille brikken skal være organisert og jobbe framover, for å gjøre sin del av jobben for “Team Røros” på best mulig måte.

En oppsummering i Nea Radio av utviklingen i reiselivet i fjor, med fokus på Midt-Norge, viser at hele Rørosregionen er i god utvikling om dagen. Rørosregionen, inkludert Røros, hadde størst økning av de målte regionene fra 2015 til 2016. Veksten i kommersielle overnattinger det siste året var på hele 17 prosent. For selve Røros er veksten 11 prosent. Over 248.000 overnattingsdøgn ble registrert i Rørosregionen i fjor. Inkluderer man hyttefolk og dagsbesøk, ligger det årlige besøket nå opp mot en million. Ikke verst for en fjellregionen langt fra Oslo, hvor ikke engang fyrtårnet Røros har mer enn drøyt 5.600 innbyggere. 

Mitt første møte med kulturlivet på Røros var da jeg fikk æren av å åpne det kulturhistoriske spelet Elden for noen år siden. For snart to år siden ble jeg valgt til styreleder i Destinasjon Røros. Med ti år bak meg i reiselivets nasjonale organisasjoner og politiske prosesser gjennom direktørjobber i Hovedorganisasjonen Virke og NHO Reiseliv, ble dette en spennende mulighet til å jobbe enda tettere på verdiskapingen og finne en god organisering av de viktige fellesoppgavene i reiselivet lokalt. 

Hvorfor Røros? Reiselivsutviklingen de senere årene har favorisert byer og flyplasshoteller med fokus på forretningstrafikk. I skyggen av høy etterspørsel fra næringslivet, har den internasjonalt konkurranseutsatte turismen blødd. Norge er dyrt for utlendinger. Nordmenn bruker mye mer penger som turister i utlandet enn vi gjør på ferie her hjemme. De siste par årene har utviklingen snudd, hjulpet av lavere kronekurs og en nedkjøling av den oljedrevne økonomien. Den klassiske turistomsetningen har som følge av dette skutt noe fart, med en hyggelig turistvekst både i norske og utenlandske gjestedøgn i reiselivet. Situasjonen er likevel fortsatt krevende i mange turistdistrikter, spesielt for hotellene. Dette er blant annet fordi kostnadsnivået fortsatt er altfor høyt sammenlignet med konkurrentene og fordi store sesongsvingninger gjør det vanskelig å drive lønnsomt hele året. Det er blant annet innenfor lønnsomhet i driften og helårsdrift at Røros i dag framstår som reiselivsvinner. 

Røros har de senere årene hatt en profilert rolle i reiselivet og tatt en synlig posisjon som pilot i Innovasjon Norges arbeid med bærekraftige destinasjoner. Det har vært nyttig og lærerikt på godt og vondt. Men historien om hvordan dette ganske isolerte gruvesamfunnet ble en av landets sterkeste reiselivsdestinasjoner og merkevarer i reiselivet, går mye lengre tilbake enn de senere års prosjekter. Jeg har fra mitt ståsted som ekstern Røros-patriot lagt merke til noen faktorer som til sammen kan forklare suksessen:

  • Organisering av fellesoppgaver over tid. Destinasjon Røros, der jeg er styreleder, fylte 90 år i fjor. Det vil si at regionen har et av Norges eldste reiselivslag. Det er en god indiktator på at turisme har vært en satsing i regionen i lang tid. Destinasjon Røros hadde økonomiske problemer i fjor, som førte til at vi måtte gjennomføre en reorganisering av selskapet. De lange linjene og den sterke bevisstheten om at man trenger et slim fellesmarkedsføringsorgan viser likefullt at samarbeid over tid lønner seg. 
  • Tydelig beskrevet og høyt rangert kulturarv. Med verdensarvstatus fra Unesco allerede i 1980 har Røros lang erfaring med å leve med vern, freding og som spydspiss i kulturarven på godt og vondt. “Bergstaden Røros ble innskrevet på World Heritage List i 1980. 333 års gruvedrift og byjordbruk hadde skapt en helt særegen by på fjellvidda”, heter det i beskrivelsen av Røros og Cirkumferensen på nettstedet til Norges verdensarvsteder. 
  • Sterk kulturarvsformidling. Kulturarven er ikke noe som hentes fram “til pynt”. Den er en tydelig del av lokal identitet og ivaretas og formidles av kommune, museum, destinasjonsselskap, kulturarrangementer og mange andre.  Dette fører blant annet til at det er et rikt tilbud om kulturarvsformidling gjennom omvisninger og guiding. Destinasjonsselskapet hadde i mange år ansvar for deler av omvisningsvirksomheten, fra 2017 har vi overført dette til museet. 
  • Gode ramme for og ledelse av vernearbeidet. Rørosmuseet, deres etablering av bygningsvernsenter og et sterkt kommunalt fokus på kulturarven over tid gir åpenbare resultater. Det er ikke enkelt eller konfliktfritt å ha et stort antall fredede bygg i privat eie, det vil også bringe med seg utfordringer og konflikter. Skal det være et fortrinn, trengs gode samarbeid og støtte over tid. 
  • Kulturarvsbevisste “kapitalister”. Når du kommer inn dørene på Bergstadens Hotell nederst i Kjerkgata, Vertshuset lengre oppe i gata eller på store Røros Hotel, oppe forbi den karakteristiske kirka, er det umulig å glemme at du er på Røros. Reiselivsbedriftene på Røros er ikke striglede kjedeprodukter, de oppleves som like autentiske som resten av destinasjonen og dette tar de også med seg inn i sitt arbeid som nøkkelbedrifter i reiselivet lokalt. 
  • Et yrende kulturliv og attraktive arrangementer gjennom året. Røros er flere år på rad kåret til Norges beste kulturkommune. De mange arrangementene som setter preg på byen og hele regionen gjennom året skaper liv og røre, trafikk og omsetning. Ikke minst gir dette seg utslag i en varehandelsomsetning som langt overgår det lokalbefolkningen alene ville gitt grunnlag for. Et enormt antall timer frivillig innsats og mange typer kreative og gode samarbeid ligger bak en slik rikdom i kulturtilbudet.
  • Lokalmat som snart er like profilert som kulturarven. Røros har tatt posisjonen som Norges lokalmathovedstad. “I Røros-traktene har vi skapt et moderne mateventyr. Det har vi fått til fordi vi er mange som står sammen.”, skriver Rørosmat i om seg selv i sin presentasjon på nett. Lokalmatmiljøer og produsenter fra hele landet valfarter til Røros for å lære av Rørosmat. Jeg er overbevist om at nøkkelen til suksessen i stor grad ligger i selve forretningsmodellen og organiseringen i dette samarbeidet. Rørosmat er et felles virkemiddel eid og styrt av meget bevisste produsenter, ikke et konsulentstyrt prosjekt. 
  • Gründerånd og entreprenørskap. Knoppskytingen i Røros-miljøet, spesielt knyttet til mat og drikke, eksempelvis gjennom etablering av mathallen Røros Deli som nylig flyttet inn i Reiselivets Hus og miljøer som Røros Food and Beverage group viser en vekst- og innovasjonskraft som er gull verdt i et lite og på mange måter tradisjonelt lokalsamfunn. Disse miljøene driver en kontinuerlig innovasjon, produktutvikling og entreprørskap i skjæringspunktet mellom reiseliv, lokalmat og har med seg det beste fra serveringsnæringen, i historiefortelling, design og kvalitet.
  • Nasjonale profiler. Alle suksesser av denne typen er en kombinasjon av bredde og spisser. Røros frontes i dag langtfra bare av et destinasjonsselskap eller en ordfører. Røros har mange nasjonale profiler enten vi snakker om smør og melk fra meieriet, profilerte og velansette lokalmatgründere, merkevarer fra industrien innen møbel, tweed og vinduer eller høyt en profilert bedriftsleder, kokk og reiselivsprofil. Som i skisporten lurer vi på hvordan det skal gå hvis vi mister en profil, men alle eggene ligger ikke i én kurv. Hvis en profil fra elitelaget på Team Røros legger opp, står andre klare til å ta over. 

Når man skal skryte av noe man ser utenfra, kan det for innvidde høres ut som skjønnmaling. Røros og aktørene i regionen enten det er kommune, kulturvirksomhet, reiselivsbedrift eller matprodusent har som alle andre garantert sine utfordringer og frustrasjoner. Samarbeidskulturen trekkes likevel fram som Røros’ kanskje største fortrinn når man skal forklare suksessen man har på mange områder. 

Sett utenfra har det gode samarbeidet skapt noe mer, nemlig en felles forståelse av kvalitet og autentisitet. Rørosmuseet forteller eksempelvis at de jevnlig er rådgiver og støttespiller for næringsliv når de jobber med produkter og profilering. Når jeg leser en Røros-historie på baksiden av en ølflaske (Spell-Ola er min favoritt) eller et annet produkt, ser en logo eller møter en annen vare eller tjeneste som kobler seg til den lokale kulturhistorien, får jeg ikke den dårlige følelsen av halvsannheter som er litt for kjapt bearbeidet av et reklamebyrå. 

Den røffe historien og de barske omgivelsene synes også å ha bidratt til en kreativitet og tilpasningsevne som er en viktig nøkkel til suksessen. Mylderet av ideer, produsenter, initiativer gir seg uttrykk i nye typer samarbeid og forretningsmodeller. Slik nyskaping kan noen ganger ha trange vekstvilkår i kulturtunge og tradisjonelle miljøer. Skal man lære av suksessen Røros, tror jeg derfor at kultur for nyskaping er en nøkkel. 

Både kulturarv og mat er i nasjonal reiselivssammenheng å regne som nisjer. Selv om tallene på lille Røros er gode, snakker vi fortsatt om en beskjeden destinasjon nasjonalt og sammenlignet med tidligere tiders hovedsatsing, volumturisme. Men på vei inn i en grønnere og mer bevisst reiselivssatsing, må reiselivsutviklingen være bærekraftig for lokalsamfunnet, miljøet og for bedriftene. Hver reiselivsdestinasjon har ulik besøksprofil og forskjellige råvarer som skal foredles til reiselivsprodukter og inntekter. Dette er på høy tid å slutte å tro at store volum nødvendigvis er bedre enn å ta en knallsterk porsjonen innenfor noen betalingsdyktige og lønnsomme nisjer. Jeg tror Røros har funnet en god oppskrift i så måte. 

Styrearbeid – risikofaktorer og faresignaler når noe er galt

Ønsker du deg styreerfaring? Styrearbeid kan være noe av det mest inspirerende du kan drive med, men du skal holde tunga rett i munnen når driften ikke er under kontroll. 

Jeg fikk mitt første styreverv da jeg var 15 år. Etter at jeg sluttet i fast heltidsjobb for to år siden og ble frilanser, bruker jeg nå mye av min arbeidstid på styrearbeid. Gjennom mange år som politisk engasjert og samfunnsengasjert har jeg vært med i mange veldig ulike styrer, som privatperson eller gjennom jobber jeg har hatt. Jeg har gjennom årene sittet i flere styrer som har måttet gripe inn i problemer med økonomi eller andre forhold ved driften. I noen bloggartikler framover tenkte jeg å dele noen av mine erfaringer med styrearbeid. Dette er første artikkel. Den tar for seg noen risikofaktorer (ikke alle!) knyttet til ulike drifts- og finansieringsformer og faresignaler man bør følge med på som styremedlem. 

Styrearbeid er spennede og lærerikt. Som styremedlem slipper du unna daglige trivialiteter i driften og kan konsentrere deg om overordnede strategiske og økonomiske forhold. Styret er også daglig leder viktigste sparringspartner og støttespiller i hennes eller hans arbeid. Men det er først når ting ikke går som de skal, at det blir virkelig utfordrende å jobbe i et styre. Det er også da styret og dets kompetanse og handlekraft som kollegium blir testet. Styret skal og må overvåke den daglige driften og gripe inn hvis administrasjonen ikke skjøtter sine oppgaver slik den skal. Det er styret, ikke daglig leder, som står ansvarlig for driften og økonomien overfor generalforsamlingen. Hvis selskapet mister kontroll med økonomien, er styret ansvarlig for å gripe inn og sette iverk tiltak for å få kontroll. I ytterste fall er styrets medlemmer personlig ansvarlige for økonomiske tap, dersom de ikke har gjort jobben sin og sikret god økonomisk drift i selskapet. Det går fram av Aksjeloven. Forholder du deg passiv mens egenkapitalen går tapt og det opparbeides gjeld fordi selskapet driver for kreditors regning kan du altså bli dømt til å betale erstatning fra egen lomme, hvis selskapet skulle gå konkurs og det ligget udekkede krav i boet. Det hjelper ikke nødvendigvis å vise til at du ikke fikk informasjonen du skulle. Som styremedlem skal du etterlyse informasjon om den økonomiske driften, hvis du ikke får god nok rapportering om utviklingen i økonomien. 

Min erfaring med styrearbeid er fra både fra store og mindre virksomheter med begrenset størrelse på budsjetter og administrasjon. Jeg var for mange år siden styremedlem i Statens Lånekasse for Utdanning og jeg sitter nå i styrene i to av de store, sammenslåtte museumsorganisasjonene, Vest-Agdermuseet og Anno Museum (museene i Hedmark). Jeg sitter blant annet også i styrene i Reisemål Hardangerfjord og Destinasjon Røros. Jeg har gjennom årene jobbet med alt fra bittesmå lag og foreninger til store og profesjonelle administrasjoner. Disse møter selvsagt sine styrer på ulik måte, men de samme hovedprinsippene skal likevel gjelde. Samme prinsipper for god økonomistyring og kontroll med driften gjelder også for stiftelser og lag og foreninger som for AS-er, selv om lovverk og regelverk kan være noe ulikt.

Etter å ha jobbet i flere styrer som har måttet rydde opp i økonomi eller administrasjon i mindre virksomheter som har fått problemer, har jeg merket meg noen risikofaktorer man fra styret bør holde spesielt godt øye med:

  • Man driver arrangementer eller har prosjekter med veldig stor omsetning i forhold til virksomhetens samlede størrelse. Virksomheten har ikke reserver eller buffer til å tåle inntektssvikt eller kostnadssprekk i arrangementet eller prosjektet.
  • Stor prosjektportefølje i forhold til ordinær drift. Prosjekter og jakt på prosjektmidler drar virksomheten ut av kurs og kan overstyre de egentlige hovedprioriteringene.
  • Prosjektansatte går over i faste stillinger og man pådrar seg et høyere kostnadsnivå og dyrere administrasjon enn grunnfinansieringen kan bære.
  • Virksomheten er finansiert av usikre bevilgninger på offentlige budsjetter og får ikke informasjon om økonomiske rammer før et stykke ut i driftsåret. Da er det for sent å kutte kostnader med helårsvirkning, hvis man tildeles mindre midler enn forventet.
  • Stram likviditet gjennom året på grunn av lav egenkapital. Dette løses med vedvarende bruk av kassakreditt som i realiteten er et (ulovlig) lån. En meget farlig situasjon.
  • Konkurranse, konflikter eller kompetansestrid internt i organisasjonen eller overfor samarbeidspartnere som griper inn i finansiering av drift og/eller prosjektøkonomi. 
  • Daglig ledelse med kompetanse og fokus på virksomhetens hovedoppgaver, men ikke på økonomi og administrasjon. Slike ledere kan i noen tilfeller overse faresignaler eller forsømme økonomistyring og skyve problemer foran seg.
  • Sviktende regnskapsfunksjon. Små virksomheter uten egen økonomimedarbeider, controller og lignende kjøper gjerne regnskapstjenester fra et eksternt firma. Hvis leveransen er dårlig, man gjør hyppige skifter eller regnskapene ikke kommer i tide, kan det være et alvorlig faresignal. Manglende oversikt over økonomien gjør det umulig for styret å gjøre jobben sin, og man styrer i realiteten i blinde. 

Er ett eller flere av forholdene over til stede, kan det være et alvorlig problem, selv om ikke alltid trenger å være det. Usikker finansiering er eksempelvis en situasjon mange virksomheter må leve med. Styrets ansvar er likevel å sørge for at budsjetter og bemanning ikke er så optimistisk lagt opp at man går på store tap eller underskudd hvis tildelingene man håper på uteblir. I senere innlegg har jeg tenkt å gå litt nærmere inn på hvordan man kan angripe noen av problemstillingene ovenfor. 

Edit: Mange skrivefeil fra utkastfasen dukket opp igjen fordi en gammel versjon av innlegget overskrev den redigerte og innlegget måtte redigeres og rettes på nytt. 

Importert kultur er typisk norsk

Norsk kultur en en herlig røre av internasjonale impulser og nye og gamle tradisjoner formet av levesettet her i Norge. At tradisjoner kommer utenfra gjør ikke gleden over dem mindre og det gjør oss ikke mindre norske.

Det er typisk norsk å elske tradisjoner og produkter vi har hentet utenfra og tro at de er mer norske enn de er. Juletradisjonene våre er en nydelig blanding av kristendom, europeiske og amerikanske juletradisjoner og en en dæsj førkristen norrøn jól og folketro. Jula består av gamle og nesten nye “tradisjoner” og frontfiguren er en katolsk tyrkisk helgen som endte opp som amerikanisert cola-nisse.

Julas facebookslag har for noen av oss stått om “norsk kultur”. Diskusjonen forløper slik: Noen (i verste fall en klønete statsråd) kommer med noen i beste fall nasjonalromantiske (i verste fall sjåvinistiske) forestillinger om norske verdier og tradisjoner. Vedkommende skytes ned av besserwissere som meg, som påpeker at kristendom, juletre, julenisse og risengrynsgrøt er importerte tradisjoner og produkter alle som en. Sist ut var jeg selv. Skadefro kunne jeg i en diskusjonstråd påpekte at et av kulturministerens eksempel på “det norske”, “erkenorske” Kvikk Lunch er en kopi av sjokoladen Kitkat fra 1937. Så lik Kitkat er vår elskede Kvikk Lunch, at Nestlé i 2015 gikk til sak for å hindre salg av Kvikk Lunch i Storbritannia, uten å få støtte fra EU-domstolens juridiske eksperter

Eksemplene på kjente og kjære deler av norsk kultur som ikke er oppstått i et vakuum, men tvert imot er internasjonalt påvirket er folkedrakter og bunader. Europeisk draktmote og eksotiske silkestoffer har nådd Norge og preget klesdraktene våre gjennom tidene. De broderte bunadene vi mener er det norskeste som finnes, er derimot relativt nye konstruksjoner og akkurat så autentiske eller lite autentiske som en drakt blir av å være konstruert på 1920-tallet med nasjonalistiske motiver. Opprinnelig var det mange importerte stoffer, både bomull og silke, i de gamle folkedraktene, men dette luket Hulda Garborg bort da bunader ble et virkemiddel i politisk norsk identitetskamp. I dag er det typisk norsk å ha bunad, det er ikke lenger et radikalt og provoserende plagg. 

Dette er “typisk norsk” å være hjemme med familien i jula. Det er også “typisk norsk” å ha en sommerferie i syden og det er ganske” typisk norsk” å dra på fjellet og gå på ski i påsken, selv om flertallet av nordmenn ikke gjør det. Betyr dette at våre reisevaner i høytidene er norsk kultur? Tradisjoner såvel som reisevaner er dynamiske og alltid i endring. Eksempelvis er hytta og syden på frammarsj som åsted for julefeiringen. Sydenturer har eksistert siden 60-tallet. Hyttebyggingen i Norge skjøt fart omtrent samtidig. I mange år var skidrømmen knyttet til høyfjellshotellene. I dag står mange av dem tomme. Mange nordmenn feirer jul med kirkegang, juletre og familieselskaper, en del gjør det ikke. 

Mediekultur preget av det avviklede TV-monopolet er i høyeste grad “typisk norsk”. Det er typisk norsk å se på “Kvelden før kvelden” på NRK lille julaften og det er typisk norsk å elske “Grevinnen og hovmesteren”, en gammel sketsj om en ensom eldre dame som feirer nyttårsaften alene og mimrer om bedre tider med sin gamle hovmester. 

Når jeg raljerer med bruken av Kvikk Lunch som uttrykk for “det norske” er jeg urettferdig, fordi jeg tar uttalelsen bokstavelig. Verken kjekssjokolade eller appelsin er opprinnelig norsk i seg selv. Men det er typisk norsk å drive friluftsliv. Kvikk Lunch og appelsin i sekken på påskens skitur har vært typisk norsk i et par generasjoner. Det norskeste her er ikke hva vi har i sekken, men det nære forholdet til naturen. Dette skiller oss fra de fleste andre nasjoner. I alle land er man stolt av sin natur. Nordmenn bruker likevel naturen “som den er” mer enn de fleste andre. Nordmenn og “det norske” er på mange måter mer definert av natur enn av kultur. Dette er typisk norsk og en mer sentral del av vår nasjonale identitet over tid enn reisevaner og hvordan vi tilbringer høytidene, noe som vil endre seg ganske mye fra en generasjon til neste. 

Skisporten og polare bragder sto helt sentralt i nasjonsbyggingen da vi forlot unionen med Sverige. “Lær deg å elske skisporten”, var polarhelten Fridthjof Nansens råd til kong Haakon da han ankom Norge og skulle finne sin plass i det norske samfunnet og nordmenns hjerter i 1905. Kongen lyttet og resten er historie. Skisportens sentrale rolle i norsk identitet er “typisk norsk” og en del av en vellykket mer enn 110 år gammel PR-strategi for nasjonal og internasjonal omdømmebygging for den unge selvstendige nasjonen Norge.

Drivere som økonomi, utdanning og hva slags familiekonstellasjon vi lever i preger våre valg av hvor vi tilbringer fritiden vår og hvilke tradisjoner vi tar til oss og fører videre. “Tradisjoner” som husmannsvesen og fattighus er erstattet av politiske reformer og en fordelingspolitikk som gjør at noe av det som er aller mest “typisk norsk” er et høyt velferdsnivå og god livskvalitet for en svært stor andel av befolkningen. Det er politisk konsensus om de mest overordnede trekkene i denne fordelingspolitikken. Det er heller ikke slik at sosialister er så mye mindre opptatt av “det norske”. Idealet om det nøkterne, asketiske friluftslivet og det enkle hyttelivet er like sosialdemokratisk som borgerlig. 

Når kulturministeren vil hylle “det norske” ved starten av julehøytiden får hun kjeft på grunn av banale eksempler og klønete omtale av nynning av Deilig er jorden og salmesynging i skolen. Det kan synes urettferdig. Ingen unge har vondt av å synge en salme eller to før jul. Kreftene som krever fritaksrett fra julegudstjenester er som oftest som meg – sekulære nordmenn som vil luke ut kristen forkynnelse og religiøse handlinger fra skolen. I kommentarfeltene og Facebookdebatten er det muslimene og “muslimelskere” som får skylden. Det er der det går galt. Jeg vil ikke gi bort Norge og norsk kultur selv om jeg betakker meg mot kristen forkynnelse i skolen. 

Hvortfor så krass diskusjon om statsrådens julehilsen? Som kulturminister styrer man innretningen av statens andel av finansieringen av viktige felt innen norsk kultur og et rår over et apparat som burde kunne bistå til å beskrive “det norske” på en intelligent måte. For er seriøst kulturparti som Høyre må det også være et poeng å ikke bli dratt med i Sylvi Listhaugs iskalde sjåvinisme og nasjonalistiske retorikk. Det er greit å fryde seg over tradisjoner og kulturarv i høytiden. Men selv for en statsråd som har markert seg sterkere ved å refse idrettsledere og dra på proffboksegalla enn på kulturpolitikk og visjoner for utvikling og finansiering av “norsk kultur”, må vi vente oss et viss kunnskaps- og presisjonsnivå, på grunn av maktposisjonen hun sitter i. Kanskje til og med noen kloke perspektiver fra en fagstatsråd som rår over sentrale virkemidler i ivaretakelsen og utviklingen av “norsk kultur”. Sammen med kulturminnefeltet og frivilligheten er museene, som ligger under kulturministerens budsjett, eksempelvis en av de viktigste arenaene for bevaring, dokumentasjon av og formidling av kulturarven vår. Er man glad i “det norske” og ønsker å ta vare på det, er det nok av saker nå ta tak i her. 

Det jeg skjønner minst av alt i diskusjonen om “det norske” er det sterke behovet for å framheve noe av det minst unike ved norsk kultur. Er dette ren kunnskapsløshet? Hvorfor er det så viktig at kulturen vår skal være så unikt norsk? Har vi fortsatt et mindreverdighetskompleks som bitteliten nasjon i utkant av verden og Europa, er det det sjåvinismen og selvgodheten vår skal dekke over? Jeg er stolt av norsk entreprenørskap, gründerånd og ingeniørkunst tilbake til industrialiseringen an Norge. Jeg er stolt av mye av “det norske”. Av tradisjonene våre innenfor landbruk under tøffe forhold, fiskeri, fangst og folkekultur. Mattradisjoner som er preget av beintøff natur og behov for å konservere maten for å overleve vinteren, som lutefisk, rakefisk og pinnekjøtt. Stølsdrift så høyt til fjells at bare det å komme seg dit var en prestasjon. Av vårt sterke behov for uavhengighet og selvstendighet. Av vår kjærlighet og nærhet til naturen og av vår evne til å fostre kunstnerne og idrettsfolk av internasjonalt format selv om vi er få. Vi har rikelig av ting å være stolte av i lille  Norge. Det er ikke nødvendig å famstille verken modernisert kristendom, kjekssjokolade eller hva vi ser på TV lillejulaften som det som definerer oss som nasjon. Og “norske tradisjoner” kan være like hyggelige selv om de verken er spesielt norske eller spesielt gamle. 

Gledelig jul!

Ubevisst eller bevisst inkompetent?

Den dyktigste lederen er den som er fullt klar over at hun eller han ikke kan alt. Og som synes det er helt greit!

Jo mer jeg lærer, jo mer forstår jeg at jeg ikke kan. Misforstå meg rett: Jeg roser ikke ledere som er såre fornøyd med middelmådighet eller å mangle kompetanse til å få jobben gjort godt nok. Jeg hadde en slik sjef en gang og ble sprø av det. Men i et samfunn i rask endring er god metodisk tilnærming og evne til å identifisere kompetansebehov og tilegne seg nye ferdigheter et bedre verktøy enn å prøve å dekke alle kompetanseområder en gang for alle. I morgendagens samfunn er ingen utlært, og det er faktisk helt greit. 

For mange moderne organisasjoner og smarte folk er det jeg skriver om nå å sparke inn åpne dører. Men det overrasker meg stadig hvor raskt man kan falle inn i noe vante, trygge mønster, snu bunken og glemme å stille kritiske spørsmål til jobben man selv gjør. En av grunnene til at jeg liker best å jobbe med team som består av folk med flere fagbakgrunner og profesjoner, er at slike team har færre “blinde flekker”. Mens en jurist ser verden på sin måte, en humanist på sin og en økonom på sin, er min erfaring at ingen profesjon dekker alle behov i en moderne organisasjon. Jo mer allsidig kompetanse man klarer å sette sammen, jo sterkere står man. Og jo flere metodiske tilnærminger man dekker til sammen, jo større er sjansen for at man sammen nærmer seg oppgaven på best mulig måte. 

Det er mye man kan si om godt teamarbeid, men i dag var det altså begrepene bevisst og ubevisst inkompetent jeg ble minnet om, som assosiasjon til en Facebooktråd som introduserte begrepet ubevisst forutinntatthet. Spørsmålet man stiller seg for å gå fra ubevisst til bevisst inkompetent er noe i retning av dette: Har vi virkelig all kompetanse vi trenger for å løse oppgaven? Er det problemer her vi ikke forstår at vi har, eller ligger det muligheter her vi ikke er oppmerksom på? Poenget er ikke at svaret alltid skal være at man mangler noe. Men det er en sunn vane å ikke alltid anta at vi har all kompetansen vi trenger. Spesielt når vi skal gjøre noe nytt eller noe vanskelig. Kanskje til og med noe vi har prøvd på før uten å lykkes helt. Jeg er hellig overbevist om at team og ledere som er oppmerksom på egne begrensninger gjør en bedre jobb. Når du ikke legger prestisje i å kunne og vite alt, kan du erstatte usikkerhet med nysgjerrighet og åpenhet for andre tilnærminger enn din egen.  

Disse begrepene lærte jeg på et kurs i prosjektarbeid i regi av Virkes nettverk for administrasjonsledere i museene for noen år siden, og de traff midt i blinken for hvordan jeg liker å jobbe i team. For meg er slike begreper og tenkemåten de representerer geniale verktøy bli oppmerksom på kompetansebehov man ikke visste man hadde, hos seg selv eller i et team. Som leder vil man ofte ikke ha all kompetansen som trengs i organisasjonen, på avdelingen eller i teamet selv. Så vil noen spørre: Vil folk virkelig se og innrømme at de er inkompetente? Javisst, mange vil kunne gjøre det. Spesielt hvis man jobber på en måte hvor det å kvalitetssikre at man har riktig kompetanse er dagligdags og ikke innebærer kritikk av noen man jobber med. Selvsagt er det mye bedre på være bevisst inkompetent enn ubevisst inkompetent. Det gjør det mulig å hente inn eller bygge kompetansen man mangler og ikke minst unngå gale beslutninger eller handlinger på grunn av feil vurderinger. 

Hva så når dette blir vanskelig? Manglende evne til å innse egne begrensninger og skyldes gjerne usikkerhet. Usikre folk kan bli defensive, spesielt hvis de ikke ønsker å innrømme at de er usikre. Det gir blinde flekker som kan gjøre stor skade. Arbeidstakere som føler seg usikre eller som har opplevd å mislykkes kan trenger lederstøtte og individuell oppfølging. For teamets del er nøkkelen å skape en åpen tillitsfull kultur hvor det er like udramatisk å flagge hva man ikke kan som hva man kan. Så enkelt, så genialt og noen ganger så utrolig vanskelig. Akkurat som ledelse og samarbeid ellers, med andre ord. Ha en god onsdag!