Når jobben går på helsa løs

Det svarteste øyeblikket i min yrkeskarriere var da jeg skulle tilbake på jobb en uke etter at faren min døde. Jeg var midt i en skilsmisse. Vissheten om at jeg skulle tilbake på jobben, var nok til at jeg begynte å strigråte mens jeg ventet på grønt lys i Majorstukrysset. Hva gjør du når jobben blir så belastende at du sliter med å takle hverdagen? 

Jeg har bak meg mange år i arbeidslivets organisasjoner, først som tillitsvalgt i fagforeninger lokalt og på nasjonalt nivå og senere gjennom ti år i hovedorganisasjoner på arbeidsgiversiden. Jeg har vært igjennom flere nedbemanninger på arbeidplasser jeg har hatt og sluttet i jobben uten å ha noe nytt å gå til både frivillig og ufrivillig. Disse erfaringene gjør at jeg ofte blir spurt til råds av folk som har det vanskelig i arbeidslivet. Så hva kan og bør du gjøre når jobben går på helsa løs?

En krise kommer sjelden alene

Tilbake til Majorstukrysset. Javisst hadde jeg mine utfordringer på jobben. Organisasjonen jeg jobbet i hadde sin andel indre spenninger og konflikter. Jeg var frustrert over at jeg ikke fikk gjennomslag for prioriteringer jeg visste ville være riktige. Likevel elsket jeg mye av jobben min og mente at konfliktene var til å håndtere. 

På en måte hadde jeg rett. Jeg har stor kapasitet og kan tåle en krevende periode. Situasjonen var kanskje mulig å takle når jeg var i psykisk og fysisk toppform og kunne yte maksimalt. Men å se pappa dø av kreft etter et kort og brutalt sykeleie, bare såvidt 58 år, samtidig som jeg gikk igjennom et samlivsbrudd, tok mye av kreftene mine. Den private situasjonen jeg sto oppe i var så belastende at det plutselig ble uutholdelig å leve med en vanskelig jobbsituasjon.

Dessverre – eller muligens heldigvis – vet vi ikke når vi kommer i en livskrise. Egen sykdom, syke pårørende eller andre store belastninger i livet kan plutselig kreve mye av deg. En slik situasjon er ikke lett å håndtere hvis du har en dårlig sjef eller mistrives på jobben.

Den største feilen de fleste av oss gjør når vi har dårlig arbeidsmiljø at vi holder ut altfor lenge. Du blir preget av å leve med trakassering, dårlig psykososialt arbeidsmiljø eller frustrasjoner på grunn av dårlig organisering eller manglende gjennomslag. Positivt stress kan trigge og motivere. Jeg kjeder meg når hverdagen blir for rutinepreget og monoton. Mange med meg yter bedre når vi har noe å strekke oss etter; kan holde høyt tempo, når vi må prestere litt ekstra, har en krevende deadline eller blir målt på våre prestasjoner. Avmakt, negativt stress og frustrasjon er noe annet. Lever du med slike følelser over tid, kan det være helseskadelig og påvirke deg negativt fysisk og psykisk. Spenninger i kroppen, hodepine, søvnproblemer, synsforstyrrelser og panikkangstsymptomer er eksempler på faresignaler du bør ta svært alvorlig, selv om de ikke trenger være så veldig farlige i seg selv. 

En belastende situasjon på jobben kan ha rot i flere forhold. Nå snakker jeg om mer alvorlige ting enn “mye å gjøre” og små og store hverdagslige frustrasjoner. Det vil alltid være “stein i skoen” og det finnes verken perfekte jobber eller perfekte sjefer. Mange bedrifter og ledere er likevel gode problemløsere. Om du har tatt deg vann over hodet og sitter med oppgaver du ikke takler eller er havnet i en rolle du ikke egner deg for, har både lederen din og du selv et ansvar for å finne løsninger. Medarbeidere som ikke fungerer sammen kan skilles og mange ganger klarer man å skvære opp i konflikter. Føler du at du ikke blir verdsatt, bør du klarne lufta med sjefen og finne ut om hun eller han forstår frustrasjonen din og har noe å tilby deg.

Hvis det derimot er mobbing, trakassering eller dårlig psykososialt arbeidsmiljø som er problemet, kan situasjonen være en annen. Jeg har på nært hold sett mobbing eller trakassering fra en leder gå på helsa løs for folk ved flere anledninger. La meg gjøre en ting helt klart. Arbeidstakere har et lovbestemt vern mot trakassering. Et trygt og godt arbeidsmiljø er en rettighet vi alle har. Mange organisasjoner klarer å ta tak i sine arbeidsmiljøproblemer. Også når problemet faktisk er lederen, eller man har et alvorlig kulturproblem, skal hovedregelen være at virksomheten tar tak i problemene og rydder opp. Både fagforeninger, verneombud og Arbeidstilsynet er steder du kan vende deg til for å få støtte.

Den vanskelige varslerrollen

Alle er enig i at det er uakseptabelt at folk blir syke på grunn av ting de utsettes for på jobben. Likevel finnes det ledere og organisasjoner der ute som ikke evner å gjøre noe med problemet. Ledere som beskytter hverandre og organisasjoner som er gjennomsyret av ukultur kan gjøre stor skade på en arbeidstaker som velger å ta opp kampen. I organisasjoner som ikke kan eller vil ta tak i problemene sine, kan det å si fra dessverre enkelte ganger være en belastning. I mange kjente varslersaker er det dessuten ingen tvil om at varsleren har betalt en svært høy pris, selv om vedkommende har hatt rett og til slutt har fått medhold. 

Det føles som en fallitterklæring å advare mot å bli en varsler. Likevel bør du tenke deg nøye om før du tar opp kampen mot en overmakt som kan ta i bruk sanksjoner eller ufine metoder for å beskytte seg mot kritikk eller innsyn. Hvem har du i ryggen? Uten solid støtte fra en fagforening og et godt støtteapparat på hjemmebane, skal du ha en sterk rygg for å ta en slik kamp. Det hjelper ikke alltid å ha rett, hvis belastningen ved å stå i konflikt ødelegger livet ditt i lang tid.

Psykopater og narsissister

Jeg vil skille mellom tilfeller da roten til problemet er en spesifikk person og der problemet har sin rot i en ukultur eller et miljø som opprettholdes av flere. Hvis arbeidsmiljøet ditt forsures av en psykopat eller narsissist, er det dessverre ofte bedre å komme seg vekk enn å ta opp kampen. Dette er personlighetforstyrrelser som stort sett oppfattes som uhelbredelige. Det vil si at det er minimal sjanse for å “nå igjennom” til personen med fornuft eller krav om endring i atferd og holdninger. Konfrontert med konsekvensene av adferden sin, vil en person med en slik personlighetsforstyrrelse riktignok kunne love bot og bedring, men problemet vil stort sett dukke opp igjen etter kort tid. 

En manipulerende person av den typen vi snakker om her har ofte skaffet seg ryggdekning hos en eller flere ledere eller på annen måte sikret seg mot kritikk eller å bli avslørt. Avhengig av hvor dyktig vedkommende er til å styre og påvirke andre mennesker, kan det å gripe inn overfor et slikt menneske slå direkte eller indirekte tilbake på deg. Selv i tilfeller der du selv er den sterkeste part, i kraft av en lederrolle eller at ledelsen ser problemet, er det belastende og slitsomt å forholde seg til denne typen mennesker. Vær forsiktig og søk gode råd! 

Stol heller ikke på at alt løser seg bare folk får informasjon. Det finnes mennesker i lederjobber i Norge med åpenbare personlighetsforstyrrelser og en velkjent historie med hensynsløs opptreden og høyt konfliktnivå rundt seg. Selv om mange mennesker i arbeidslivet er blitt offer for disse menneskene, er det faktisk en del som mener at slike personlighetstrekk er “til å leve med”, bare lederen får jobben gjort. Det er utilgivelig å gamble med folks liv og helse ved å gi slike folk nye lederjobber. 

Ta styring med eget liv

Med fare for å virke både overfladisk og ufølsom: Det finnes verre ting enn å miste jobben. Jeg er fullt inneforstått med at det er en stor belastning og livskrise å bli arbeidsledig. Nederlag og fiasko kan være en personlig nedtur og et prestisjetap. Den økonomiske belastningen kan også være stor, hvis du ikke finner deg ny jobb raskt eller må gå ned i lønn. Men de fleste som må omstille seg i yrkeslivet finner en ny jobb ganske raskt. 

I min situasjon avdekket min fars dødsfall det jeg burde ha innsett for lenge siden – jeg jobbet på feil sted. Tanken på å gi opp hadde ikke slått meg. Dermed følte jeg meg tvunget opp i et hjørne. Det preget meg og økte stressnivået mitt. Etter en god samtale med min daværende mentor gikk det opp for meg at løsningen var å kaste kortene. Jeg måtte innse at jeg ikke kom lengre. Erkjennelsen var like frigjørende som å puste fritt for første gang på lenge etter å ha hatt på seg et altfor trangt klesplagg. 

Sitter du, som jeg gjorde, i en jobb hvor du ikke får gjennomslag, blir tatt vare på eller ikke har makt til å endre det du mener bør endres, må du før eller siden innse at det beste er å gå videre. Jobbkonflikter påvirker deg gjerne mer enn du innser. Blir du utsatt for urimelig behandling, brutte løfter eller behandles dårlig på andre måter, kan det prege deg så mye at du gir et annet inntrykk enn du ønsker i et jobbintervju. Du kan også belaste familien mer enn det som er rimelig. Når du lar konflikten og forbitrelsen prege deg, kan du altså støte fra deg både støttespillere og nye muligheter. For meg var den store forløsningen å akseptere situasjonen. Det er helt fair å avslutte uten å ha fått til alt du ville, hvis forholdene ikke gjør det mulig. Det trenger ikke være et nederlag å slutte, hvis du over tid ikke har fått forfremmelsen eller bonusen du er lovet eller hadde fortjent. Folk vil respektere at du går videre til et sted hvor du blir mer satt pris på, får bedre muligheter for opprykk, mer egnede oppgaver eller rett og slett blir anstendig behandlet. 

Jeg framforhandlet en sluttavtale og gikk på dagen. I løpet av ganske kort tid dukket det opp en spennende mulighet som jeg slo til på. Jeg tror ikke jeg hadde landet den jobben hvis jeg hadde stilt til intervju preget av frustrasjonen og konfliktene i min gamle jobb. Mange morsomme år senere, er det eneste jeg angrer at jeg ikke sluttet før. Med meg i bagasjen har jeg erfaring for at den eneste jeg virkelig kan stole på at rydder opp og passer på meg når jobbsituasjonen blir uholdbar, til syvende og sist er meg selv. 

Klart for ny gründerjakt!

Engasjementet var stort og stemmene og gratulasjonene mange da Olav Lie-Nilsen ble kåret til Årets Lokalmatgründer 2016. Denne uken startet vi på forarbeidet som leder til kåringen av beste lokalmatgründer i 2017!

Innovasjon og gründerskap i lokalmatbransjen handler ikke bare om å lage gode produkter. Det hjelper lite med verdens beste ost, skinke eller is hvis ingen vet om det, hvis bedriften går med underskudd, eller gründeren må legge ned fordi han eller hun ikke orker jobbe videre alene. Kandidatene til denne gründerprisen skal på ulike måter ha funnet gode måter å drive på. Her kan du se fjorårets nominerte. 

Å finne gode modeller for eksempelvis drift, inntjening, samarbeid og finansiering er altså nesten like viktig som selve produktutviklingen. Det samme er kundens eller gjestenes opplevelse av produktet. Her er historiefortelling, lokal identitet, logo og merkevare like viktig som for alle andre som skal overleve av å produsere småskalaprodukter og -tjenester i høykostlandet Norge. Skal lokalmat bli lønnsomt, må vi faktisk skape større betalingsvilje for denne maten enn for billige industriprodukter som kun konkurrerer på pris og distribusjon. 

Så hvordan forklare forskjellen på en gründerkåring og en produktkonkurranse? Som bildet viser: Møtet i juryen denne uken avdekket et stort engasjement for de mange typene innovasjon som finnes. Her er de mange innovasjonsområdene beskrevet av innovasjonsfirmaet Doblin, entusiastisk forklart av Nationens Irene Halvorsen og meg selv. Det er Bernt Bucher Johansen i Hanen som har tatt bildet. 

Årets Lokalmatgründer en en pris som er innstiftet av næringsorganisasjonen Hanen, Nationen og Norgesgruppen. I 2017 skal jeg for tredje gang være leder for juryen som plukker ut de nominerte. Selv kåringen skjer gjennom avstemming som alle kan være med på.

Det kommer mer informasjon om kåringen av årets lokalmatgründer 2017 og hvordan du kan nominere kandidater nærmere sommeren. Her kan du lese litt om fjorårets kåring så lenge! 

Styrearbeid – risikofaktorer og faresignaler når noe er galt

Ønsker du deg styreerfaring? Styrearbeid kan være noe av det mest inspirerende du kan drive med, men du skal holde tunga rett i munnen når driften ikke er under kontroll. 

Jeg fikk mitt første styreverv da jeg var 15 år. Etter at jeg sluttet i fast heltidsjobb for to år siden og ble frilanser, bruker jeg nå mye av min arbeidstid på styrearbeid. Gjennom mange år som politisk engasjert og samfunnsengasjert har jeg vært med i mange veldig ulike styrer, som privatperson eller gjennom jobber jeg har hatt. Jeg har gjennom årene sittet i flere styrer som har måttet gripe inn i problemer med økonomi eller andre forhold ved driften. I noen bloggartikler framover tenkte jeg å dele noen av mine erfaringer med styrearbeid. Dette er første artikkel. Den tar for seg noen risikofaktorer (ikke alle!) knyttet til ulike drifts- og finansieringsformer og faresignaler man bør følge med på som styremedlem. 

Styrearbeid er spennede og lærerikt. Som styremedlem slipper du unna daglige trivialiteter i driften og kan konsentrere deg om overordnede strategiske og økonomiske forhold. Styret er også daglig leder viktigste sparringspartner og støttespiller i hennes eller hans arbeid. Men det er først når ting ikke går som de skal, at det blir virkelig utfordrende å jobbe i et styre. Det er også da styret og dets kompetanse og handlekraft som kollegium blir testet. Styret skal og må overvåke den daglige driften og gripe inn hvis administrasjonen ikke skjøtter sine oppgaver slik den skal. Det er styret, ikke daglig leder, som står ansvarlig for driften og økonomien overfor generalforsamlingen. Hvis selskapet mister kontroll med økonomien, er styret ansvarlig for å gripe inn og sette iverk tiltak for å få kontroll. I ytterste fall er styrets medlemmer personlig ansvarlige for økonomiske tap, dersom de ikke har gjort jobben sin og sikret god økonomisk drift i selskapet. Det går fram av Aksjeloven. Forholder du deg passiv mens egenkapitalen går tapt og det opparbeides gjeld fordi selskapet driver for kreditors regning kan du altså bli dømt til å betale erstatning fra egen lomme, hvis selskapet skulle gå konkurs og det ligget udekkede krav i boet. Det hjelper ikke nødvendigvis å vise til at du ikke fikk informasjonen du skulle. Som styremedlem skal du etterlyse informasjon om den økonomiske driften, hvis du ikke får god nok rapportering om utviklingen i økonomien. 

Min erfaring med styrearbeid er fra både fra store og mindre virksomheter med begrenset størrelse på budsjetter og administrasjon. Jeg var for mange år siden styremedlem i Statens Lånekasse for Utdanning og jeg sitter nå i styrene i to av de store, sammenslåtte museumsorganisasjonene, Vest-Agdermuseet og Anno Museum (museene i Hedmark). Jeg sitter blant annet også i styrene i Reisemål Hardangerfjord og Destinasjon Røros. Jeg har gjennom årene jobbet med alt fra bittesmå lag og foreninger til store og profesjonelle administrasjoner. Disse møter selvsagt sine styrer på ulik måte, men de samme hovedprinsippene skal likevel gjelde. Samme prinsipper for god økonomistyring og kontroll med driften gjelder også for stiftelser og lag og foreninger som for AS-er, selv om lovverk og regelverk kan være noe ulikt.

Etter å ha jobbet i flere styrer som har måttet rydde opp i økonomi eller administrasjon i mindre virksomheter som har fått problemer, har jeg merket meg noen risikofaktorer man fra styret bør holde spesielt godt øye med:

  • Man driver arrangementer eller har prosjekter med veldig stor omsetning i forhold til virksomhetens samlede størrelse. Virksomheten har ikke reserver eller buffer til å tåle inntektssvikt eller kostnadssprekk i arrangementet eller prosjektet.
  • Stor prosjektportefølje i forhold til ordinær drift. Prosjekter og jakt på prosjektmidler drar virksomheten ut av kurs og kan overstyre de egentlige hovedprioriteringene.
  • Prosjektansatte går over i faste stillinger og man pådrar seg et høyere kostnadsnivå og dyrere administrasjon enn grunnfinansieringen kan bære.
  • Virksomheten er finansiert av usikre bevilgninger på offentlige budsjetter og får ikke informasjon om økonomiske rammer før et stykke ut i driftsåret. Da er det for sent å kutte kostnader med helårsvirkning, hvis man tildeles mindre midler enn forventet.
  • Stram likviditet gjennom året på grunn av lav egenkapital. Dette løses med vedvarende bruk av kassakreditt som i realiteten er et (ulovlig) lån. En meget farlig situasjon.
  • Konkurranse, konflikter eller kompetansestrid internt i organisasjonen eller overfor samarbeidspartnere som griper inn i finansiering av drift og/eller prosjektøkonomi. 
  • Daglig ledelse med kompetanse og fokus på virksomhetens hovedoppgaver, men ikke på økonomi og administrasjon. Slike ledere kan i noen tilfeller overse faresignaler eller forsømme økonomistyring og skyve problemer foran seg.
  • Sviktende regnskapsfunksjon. Små virksomheter uten egen økonomimedarbeider, controller og lignende kjøper gjerne regnskapstjenester fra et eksternt firma. Hvis leveransen er dårlig, man gjør hyppige skifter eller regnskapene ikke kommer i tide, kan det være et alvorlig faresignal. Manglende oversikt over økonomien gjør det umulig for styret å gjøre jobben sin, og man styrer i realiteten i blinde. 

Er ett eller flere av forholdene over til stede, kan det være et alvorlig problem, selv om ikke alltid trenger å være det. Usikker finansiering er eksempelvis en situasjon mange virksomheter må leve med. Styrets ansvar er likevel å sørge for at budsjetter og bemanning ikke er så optimistisk lagt opp at man går på store tap eller underskudd hvis tildelingene man håper på uteblir. I senere innlegg har jeg tenkt å gå litt nærmere inn på hvordan man kan angripe noen av problemstillingene ovenfor. 

Edit: Mange skrivefeil fra utkastfasen dukket opp igjen fordi en gammel versjon av innlegget overskrev den redigerte og innlegget måtte redigeres og rettes på nytt. 

Ubevisst eller bevisst inkompetent?

Den dyktigste lederen er den som er fullt klar over at hun eller han ikke kan alt. Og som synes det er helt greit!

Jo mer jeg lærer, jo mer forstår jeg at jeg ikke kan. Misforstå meg rett: Jeg roser ikke ledere som er såre fornøyd med middelmådighet eller å mangle kompetanse til å få jobben gjort godt nok. Jeg hadde en slik sjef en gang og ble sprø av det. Men i et samfunn i rask endring er god metodisk tilnærming og evne til å identifisere kompetansebehov og tilegne seg nye ferdigheter et bedre verktøy enn å prøve å dekke alle kompetanseområder en gang for alle. I morgendagens samfunn er ingen utlært, og det er faktisk helt greit. 

For mange moderne organisasjoner og smarte folk er det jeg skriver om nå å sparke inn åpne dører. Men det overrasker meg stadig hvor raskt man kan falle inn i noe vante, trygge mønster, snu bunken og glemme å stille kritiske spørsmål til jobben man selv gjør. En av grunnene til at jeg liker best å jobbe med team som består av folk med flere fagbakgrunner og profesjoner, er at slike team har færre “blinde flekker”. Mens en jurist ser verden på sin måte, en humanist på sin og en økonom på sin, er min erfaring at ingen profesjon dekker alle behov i en moderne organisasjon. Jo mer allsidig kompetanse man klarer å sette sammen, jo sterkere står man. Og jo flere metodiske tilnærminger man dekker til sammen, jo større er sjansen for at man sammen nærmer seg oppgaven på best mulig måte. 

Det er mye man kan si om godt teamarbeid, men i dag var det altså begrepene bevisst og ubevisst inkompetent jeg ble minnet om, som assosiasjon til en Facebooktråd som introduserte begrepet ubevisst forutinntatthet. Spørsmålet man stiller seg for å gå fra ubevisst til bevisst inkompetent er noe i retning av dette: Har vi virkelig all kompetanse vi trenger for å løse oppgaven? Er det problemer her vi ikke forstår at vi har, eller ligger det muligheter her vi ikke er oppmerksom på? Poenget er ikke at svaret alltid skal være at man mangler noe. Men det er en sunn vane å ikke alltid anta at vi har all kompetansen vi trenger. Spesielt når vi skal gjøre noe nytt eller noe vanskelig. Kanskje til og med noe vi har prøvd på før uten å lykkes helt. Jeg er hellig overbevist om at team og ledere som er oppmerksom på egne begrensninger gjør en bedre jobb. Når du ikke legger prestisje i å kunne og vite alt, kan du erstatte usikkerhet med nysgjerrighet og åpenhet for andre tilnærminger enn din egen.  

Disse begrepene lærte jeg på et kurs i prosjektarbeid i regi av Virkes nettverk for administrasjonsledere i museene for noen år siden, og de traff midt i blinken for hvordan jeg liker å jobbe i team. For meg er slike begreper og tenkemåten de representerer geniale verktøy bli oppmerksom på kompetansebehov man ikke visste man hadde, hos seg selv eller i et team. Som leder vil man ofte ikke ha all kompetansen som trengs i organisasjonen, på avdelingen eller i teamet selv. Så vil noen spørre: Vil folk virkelig se og innrømme at de er inkompetente? Javisst, mange vil kunne gjøre det. Spesielt hvis man jobber på en måte hvor det å kvalitetssikre at man har riktig kompetanse er dagligdags og ikke innebærer kritikk av noen man jobber med. Selvsagt er det mye bedre på være bevisst inkompetent enn ubevisst inkompetent. Det gjør det mulig å hente inn eller bygge kompetansen man mangler og ikke minst unngå gale beslutninger eller handlinger på grunn av feil vurderinger. 

Hva så når dette blir vanskelig? Manglende evne til å innse egne begrensninger og skyldes gjerne usikkerhet. Usikre folk kan bli defensive, spesielt hvis de ikke ønsker å innrømme at de er usikre. Det gir blinde flekker som kan gjøre stor skade. Arbeidstakere som føler seg usikre eller som har opplevd å mislykkes kan trenger lederstøtte og individuell oppfølging. For teamets del er nøkkelen å skape en åpen tillitsfull kultur hvor det er like udramatisk å flagge hva man ikke kan som hva man kan. Så enkelt, så genialt og noen ganger så utrolig vanskelig. Akkurat som ledelse og samarbeid ellers, med andre ord. Ha en god onsdag!

Jeg er blitt styremedlem i Vest-Agder-museet! 

Nylig fikk jeg en hyggelig henvendelse med spørsmål om jeg var ledig for et styreverv. Da jeg hørte hva saken gjaldt, var det ikke vanskelig å si ja. Jeg er blitt styremedlem i Vest-Agder-museet!

 Museene i Norge er de siste årene slått sammen til større enheter gjennom museumsreformen. Dermed er museene nesten som en slags små konserner å regne. Vest-Agdermuseet består av ni spennende virksomheter: Kristiansand museum, Gimle Gård, Odderøya museumshavn, Kristiansand kanonmuseum, Setesdalsbanen, Mandal museum, Sjølingstad Uldvarefabrik, Lista museum og Flekkefjord museum.

Styrearbeid er noe av det vanskeligste og det mest interessante jeg driver med. Strategiarbeid er ekstra morsomt, men også de løpende sakene knyttet til best mulig daglig drift er givende og gir mulighet til å tenke både prinsipielt og overordnet samtidig som beslutningene skal være praktisk gjennomførbare. Styret er arenaen hvor toppledere med stort ansvar i hverdagen – og det kan være ensomt – forankrer strategi og prioriteringer. Styret skal og kan være støtte, diskusjonspartner og korrektiv i lederens daglige arbeid og aller viktigst: Styret skal sikre at virksomheten jobber best mulig med sitt formål på vegne av eierne av virksomheten og er riktig organisert for formålet med driften.

Men hvordan skal styret jobbe for å gjøre dette på en best mulig måte?  En ekstra bonus ved å drive styrearbeid er at jeg er med på å gjøre disse avveiningene sammen med andre styremedlemmer, som har en helt annen bakgrunn enn meg selv. Det er utrolig fascinerende hvordan ulik bakgrunn og fagkompetanse og hvem og hva du representerer, gjør at du automatisk vil angripe en sak ulikt. Jeg har lært utrolig mye om ledelse og strategi gjennom å sitte i ulike virksomhetsstyrer i over 20 år. I slutten av april er første møte i det nye styret i Vest-Agder-museet. Da får jeg mulighet til å bli bedre kjent med både museet, administrasjonen og resten av styret. 

Etter å ha blitt kjent med museumssektoren gjennom jobben min som direktør i Hovedorganisasjonen Virke, der jeg var fra fra 2008-2015, var det altså ikke vanskelig å si ja til akkurat dette styrevervet. Jeg er veldig begeistret for utviklingsarbeidet som drives på Sørlandet gjennom klyngeprosjektet Arena USUS. Dette er et samarbeid hvor reiselivet og kulturaktørene i regionen samarbeider om å styrke sin konkurransekraft. Tiden er forbi da hotellene trodde gjestene kom til en destinasjon på grunn av selve hotellet. Men det er faktisk litt krevende å samarbeide når man er veldig ulik!

Dyreparken, et byhotell, en rockefestival og et museum har helt ulik organisering, forskjellig eierskap og de som jobber i virksomhetene har vidt forskjellig bakgrunn og kompetanse. Det geniale med prosjekter som USUS, er at det gir et rammeverk for å drive felles utviklingsarbeid til tross for disse ulikhetene. Selv om museene ikke har reiseliv og det å tjene penger som sitt hovedformål, er det et viktig virkemiddel for å utvikle sektoren av de lykkes som besøksmål for både turister, skoleelever og lokalbefolkning. I tøffe økonomiske tider med trange offentlige budsjetter skader det heller ikke å styrke sin evne til egeninntjening, så man har mulighet til å investere i egen utvikling. Alt dette kan man få til hvis museene finner sin plass i reiselivet og til og med tjener litt penger på det. Da trengs det profesjonalisering av denne sektoren, som ellers kan være litt tradisjonell. Selv om det finnes museer i Norge som er rene turistmaskiner, har mange en del å gå på når det gjelder å profesjonalisere sitt arbeid med reiselivet. Det vet museene selv bedre enn noen. Jeg tror klyngeprosjekter som USUS, hvor reiseliv og kultur samarbeider, er en av de aller beste måtene å jobbe med disse temaene på. 

Etter å ha jobbet med slike spørsmål fra posisjonen som direktør for reiseliv og kultur i Virke i mange år, blir det utrolig spennede å se hvordan verden ser ut fra styret i et museum som driver mange viktige besøksmål i sin region. Jeg gleder meg!

Dårlig tid? 

 
 Tid – når er den egentlig “god” eller “dårlig”? 

Døgnet har like mange timer enten vi er travle eller det skjer lite i livene våre. I mange år har vi for lite tid, mot slutten av livet altfor mye. 

Noen livsfaser er mer tettpakket enn andre. Ikke alle livets tyngste prosjekter som lar seg gjennomføre de årene det står på som verst. Men bortsett fra å ikke gjøre alt på en gang, har vi kontroll? Og hvor mye bestemmer vi egentlig selv? Ikke et vondt ord om binge-watching, men det er eksempel på en klar prioritering – av veldig mye tid. TV er for mange den aller største tidstyven. Ja, man trenger å koble av, men har du sett på hvor mye tid du bruker ved en skjerm?

Når “dårlig tid” er blitt en normaltilstand og vi føler avmakt overfor egen tid er det lurt å tenke seg om. Stresset man har i kroppen arter seg annerledes når man ikke føler at man har kontroll. Å føle at man tar kontroll på tiden sin, er det sunneste man kan gjøre, den mentale ryddejobben gir en god følelse i seg selv. For noen handler det om småting, for andre betyr det å bytte jobb eller flytte. Lever du i “tidsklemma” med små barn kan handlingsrommet virke lite, men ikke se bort fra at det finnes! De “travleste” menneskene jeg kjenner er ikke alltid de som får gjort mest. 

Hvor du bor og hva du aksepterer at familien “må” stille opp på har betydning. Da jeg vokste opp var familien på fjellet eller i Finnmark alle ferier og mange helger. Mange av mine venner i Oslo har bortimot ingen styring med egne helger, på grunn av ambisjonsnivået og kampfrekvensen i barnefotballen. Tror de at de står fritt til å reise bort når skoleferien er i gang, får de refs – fotballen har ikke tatt ferie. Ganske få av mine venners barn vil ende med å satse på fotball videre. Jeg forstår at det er flott å være med på en lagidrett, men undrer meg likevel. Er dette riktig for alle familiene som lever sånn? Hva med langrenn på fjellet, hytteliv, fisketurer og mer enn en sjelden helg sammen med besteforeldre? Livet er hektisk i småbarnsperioden, men det består fortsatt av noen valg og prioriteringer. Er det vi eller noen andre som bestemmer over familiens tid. Og hvor lenge velger vi å ha det sånn?

I fjor sa jeg opp jobben min. “Tapet” av fin direktørtittel og god lønn har for meg flere oppsider enn nedsider. Ikke minst åpner det seg dører til jobber og oppdrag jeg ikke ville fått i den rollen jeg hadde før. Jeg er altså i en fase der jeg bestemmer over mesteparten av min egen tid. Uten små barn og fast jobb, har jeg det enklere enn andre, det er åpenbart. Men kampen om kontroll med tiden blir med som nissen på lasset, selv om jeg har mer tid til rådighet.  Jeg har beholdt noen tidstyver (iPhone og iPad), men kuttet ut TV helt da vi flyttet for litt over ett år siden. Det merkes! 

Hver og en av oss har et visst handlingsrom når det gjelder styring med egen tid. Hvor stort det er, varierer gjennom livet. Det er også stor forskjell på hvor stor kostnad det vil ha å ta kontroll med tiden. Ofre jobben? Kutte ut noen av barnas aktiviteter? Mange ser nok at prisen vil bli for høy, eller at andre enn deg selv rammes urimelig hardt hvis du skulle tatt noen grep. Det interessante er altså likevel at jeg noen ganger opplever at de som egentlig har lite tid igjen som de styrer helt selv, får gjort mest med den tiden de har som ikke er belagt av jobb og småbarnsliv. Så noe handlingsrom er det, for de som utnytter det. 

Ikke alle har mulighet til å kaste seg ut i frilanstilværelse. Jeg var heldig som hadde mulighet til å gå ned i inntekt. Men det er alltid noe man kan ta styring over selv. Ikke la gammel vane, sjefen, fotballtreneren eller skolekorpset bestemme over tiden din altfor lenge uten å vite at det er riktig for deg og familien. Til syvende og sist er det din tid du legger i potten.