Klart for ny gründerjakt!

Engasjementet var stort og stemmene og gratulasjonene mange da Olav Lie-Nilsen ble kåret til Årets Lokalmatgründer 2016. Denne uken startet vi på forarbeidet som leder til kåringen av beste lokalmatgründer i 2017!

Innovasjon og gründerskap i lokalmatbransjen handler ikke bare om å lage gode produkter. Det hjelper lite med verdens beste ost, skinke eller is hvis ingen vet om det, hvis bedriften går med underskudd, eller gründeren må legge ned fordi han eller hun ikke orker jobbe videre alene. Kandidatene til denne gründerprisen skal på ulike måter ha funnet gode måter å drive på. Her kan du se fjorårets nominerte. 

Å finne gode modeller for eksempelvis drift, inntjening, samarbeid og finansiering er altså nesten like viktig som selve produktutviklingen. Det samme er kundens eller gjestenes opplevelse av produktet. Her er historiefortelling, lokal identitet, logo og merkevare like viktig som for alle andre som skal overleve av å produsere småskalaprodukter og -tjenester i høykostlandet Norge. Skal lokalmat bli lønnsomt, må vi faktisk skape større betalingsvilje for denne maten enn for billige industriprodukter som kun konkurrerer på pris og distribusjon. 

Så hvordan forklare forskjellen på en gründerkåring og en produktkonkurranse? Som bildet viser: Møtet i juryen denne uken avdekket et stort engasjement for de mange typene innovasjon som finnes. Her er de mange innovasjonsområdene beskrevet av innovasjonsfirmaet Doblin, entusiastisk forklart av Nationens Irene Halvorsen og meg selv. Det er Bernt Bucher Johansen i Hanen som har tatt bildet. 

Årets Lokalmatgründer en en pris som er innstiftet av næringsorganisasjonen Hanen, Nationen og Norgesgruppen. I 2017 skal jeg for tredje gang være leder for juryen som plukker ut de nominerte. Selv kåringen skjer gjennom avstemming som alle kan være med på.

Det kommer mer informasjon om kåringen av årets lokalmatgründer 2017 og hvordan du kan nominere kandidater nærmere sommeren. Her kan du lese litt om fjorårets kåring så lenge! 

Styrearbeid – risikofaktorer og faresignaler når noe er galt

Ønsker du deg styreerfaring? Styrearbeid kan være noe av det mest inspirerende du kan drive med, men du skal holde tunga rett i munnen når driften ikke er under kontroll. 

Jeg fikk mitt første styreverv da jeg var 15 år. Etter at jeg sluttet i fast heltidsjobb for to år siden og ble frilanser, bruker jeg nå mye av min arbeidstid på styrearbeid. Gjennom mange år som politisk engasjert og samfunnsengasjert har jeg vært med i mange veldig ulike styrer, som privatperson eller gjennom jobber jeg har hatt. Jeg har gjennom årene sittet i flere styrer som har måttet gripe inn i problemer med økonomi eller andre forhold ved driften. I noen bloggartikler framover tenkte jeg å dele noen av mine erfaringer med styrearbeid. Dette er første artikkel. Den tar for seg noen risikofaktorer (ikke alle!) knyttet til ulike drifts- og finansieringsformer og faresignaler man bør følge med på som styremedlem. 

Styrearbeid er spennede og lærerikt. Som styremedlem slipper du unna daglige trivialiteter i driften og kan konsentrere deg om overordnede strategiske og økonomiske forhold. Styret er også daglig leder viktigste sparringspartner og støttespiller i hennes eller hans arbeid. Men det er først når ting ikke går som de skal, at det blir virkelig utfordrende å jobbe i et styre. Det er også da styret og dets kompetanse og handlekraft som kollegium blir testet. Styret skal og må overvåke den daglige driften og gripe inn hvis administrasjonen ikke skjøtter sine oppgaver slik den skal. Det er styret, ikke daglig leder, som står ansvarlig for driften og økonomien overfor generalforsamlingen. Hvis selskapet mister kontroll med økonomien, er styret ansvarlig for å gripe inn og sette iverk tiltak for å få kontroll. I ytterste fall er styrets medlemmer personlig ansvarlige for økonomiske tap, dersom de ikke har gjort jobben sin og sikret god økonomisk drift i selskapet. Det går fram av Aksjeloven. Forholder du deg passiv mens egenkapitalen går tapt og det opparbeides gjeld fordi selskapet driver for kreditors regning kan du altså bli dømt til å betale erstatning fra egen lomme, hvis selskapet skulle gå konkurs og det ligget udekkede krav i boet. Det hjelper ikke nødvendigvis å vise til at du ikke fikk informasjonen du skulle. Som styremedlem skal du etterlyse informasjon om den økonomiske driften, hvis du ikke får god nok rapportering om utviklingen i økonomien. 

Min erfaring med styrearbeid er fra både fra store og mindre virksomheter med begrenset størrelse på budsjetter og administrasjon. Jeg var for mange år siden styremedlem i Statens Lånekasse for Utdanning og jeg sitter nå i styrene i to av de store, sammenslåtte museumsorganisasjonene, Vest-Agdermuseet og Anno Museum (museene i Hedmark). Jeg sitter blant annet også i styrene i Reisemål Hardangerfjord og Destinasjon Røros. Jeg har gjennom årene jobbet med alt fra bittesmå lag og foreninger til store og profesjonelle administrasjoner. Disse møter selvsagt sine styrer på ulik måte, men de samme hovedprinsippene skal likevel gjelde. Samme prinsipper for god økonomistyring og kontroll med driften gjelder også for stiftelser og lag og foreninger som for AS-er, selv om lovverk og regelverk kan være noe ulikt.

Etter å ha jobbet i flere styrer som har måttet rydde opp i økonomi eller administrasjon i mindre virksomheter som har fått problemer, har jeg merket meg noen risikofaktorer man fra styret bør holde spesielt godt øye med:

  • Man driver arrangementer eller har prosjekter med veldig stor omsetning i forhold til virksomhetens samlede størrelse. Virksomheten har ikke reserver eller buffer til å tåle inntektssvikt eller kostnadssprekk i arrangementet eller prosjektet.
  • Stor prosjektportefølje i forhold til ordinær drift. Prosjekter og jakt på prosjektmidler drar virksomheten ut av kurs og kan overstyre de egentlige hovedprioriteringene.
  • Prosjektansatte går over i faste stillinger og man pådrar seg et høyere kostnadsnivå og dyrere administrasjon enn grunnfinansieringen kan bære.
  • Virksomheten er finansiert av usikre bevilgninger på offentlige budsjetter og får ikke informasjon om økonomiske rammer før et stykke ut i driftsåret. Da er det for sent å kutte kostnader med helårsvirkning, hvis man tildeles mindre midler enn forventet.
  • Stram likviditet gjennom året på grunn av lav egenkapital. Dette løses med vedvarende bruk av kassakreditt som i realiteten er et (ulovlig) lån. En meget farlig situasjon.
  • Konkurranse, konflikter eller kompetansestrid internt i organisasjonen eller overfor samarbeidspartnere som griper inn i finansiering av drift og/eller prosjektøkonomi. 
  • Daglig ledelse med kompetanse og fokus på virksomhetens hovedoppgaver, men ikke på økonomi og administrasjon. Slike ledere kan i noen tilfeller overse faresignaler eller forsømme økonomistyring og skyve problemer foran seg.
  • Sviktende regnskapsfunksjon. Små virksomheter uten egen økonomimedarbeider, controller og lignende kjøper gjerne regnskapstjenester fra et eksternt firma. Hvis leveransen er dårlig, man gjør hyppige skifter eller regnskapene ikke kommer i tide, kan det være et alvorlig faresignal. Manglende oversikt over økonomien gjør det umulig for styret å gjøre jobben sin, og man styrer i realiteten i blinde. 

Er ett eller flere av forholdene over til stede, kan det være et alvorlig problem, selv om ikke alltid trenger å være det. Usikker finansiering er eksempelvis en situasjon mange virksomheter må leve med. Styrets ansvar er likevel å sørge for at budsjetter og bemanning ikke er så optimistisk lagt opp at man går på store tap eller underskudd hvis tildelingene man håper på uteblir. I senere innlegg har jeg tenkt å gå litt nærmere inn på hvordan man kan angripe noen av problemstillingene ovenfor. 

Edit: Mange skrivefeil fra utkastfasen dukket opp igjen fordi en gammel versjon av innlegget overskrev den redigerte og innlegget måtte redigeres og rettes på nytt. 

Ubevisst eller bevisst inkompetent?

Den dyktigste lederen er den som er fullt klar over at hun eller han ikke kan alt. Og som synes det er helt greit!

Jo mer jeg lærer, jo mer forstår jeg at jeg ikke kan. Misforstå meg rett: Jeg roser ikke ledere som er såre fornøyd med middelmådighet eller å mangle kompetanse til å få jobben gjort godt nok. Jeg hadde en slik sjef en gang og ble sprø av det. Men i et samfunn i rask endring er god metodisk tilnærming og evne til å identifisere kompetansebehov og tilegne seg nye ferdigheter et bedre verktøy enn å prøve å dekke alle kompetanseområder en gang for alle. I morgendagens samfunn er ingen utlært, og det er faktisk helt greit. 

For mange moderne organisasjoner og smarte folk er det jeg skriver om nå å sparke inn åpne dører. Men det overrasker meg stadig hvor raskt man kan falle inn i noe vante, trygge mønster, snu bunken og glemme å stille kritiske spørsmål til jobben man selv gjør. En av grunnene til at jeg liker best å jobbe med team som består av folk med flere fagbakgrunner og profesjoner, er at slike team har færre “blinde flekker”. Mens en jurist ser verden på sin måte, en humanist på sin og en økonom på sin, er min erfaring at ingen profesjon dekker alle behov i en moderne organisasjon. Jo mer allsidig kompetanse man klarer å sette sammen, jo sterkere står man. Og jo flere metodiske tilnærminger man dekker til sammen, jo større er sjansen for at man sammen nærmer seg oppgaven på best mulig måte. 

Det er mye man kan si om godt teamarbeid, men i dag var det altså begrepene bevisst og ubevisst inkompetent jeg ble minnet om, som assosiasjon til en Facebooktråd som introduserte begrepet ubevisst forutinntatthet. Spørsmålet man stiller seg for å gå fra ubevisst til bevisst inkompetent er noe i retning av dette: Har vi virkelig all kompetanse vi trenger for å løse oppgaven? Er det problemer her vi ikke forstår at vi har, eller ligger det muligheter her vi ikke er oppmerksom på? Poenget er ikke at svaret alltid skal være at man mangler noe. Men det er en sunn vane å ikke alltid anta at vi har all kompetansen vi trenger. Spesielt når vi skal gjøre noe nytt eller noe vanskelig. Kanskje til og med noe vi har prøvd på før uten å lykkes helt. Jeg er hellig overbevist om at team og ledere som er oppmerksom på egne begrensninger gjør en bedre jobb. Når du ikke legger prestisje i å kunne og vite alt, kan du erstatte usikkerhet med nysgjerrighet og åpenhet for andre tilnærminger enn din egen.  

Disse begrepene lærte jeg på et kurs i prosjektarbeid i regi av Virkes nettverk for administrasjonsledere i museene for noen år siden, og de traff midt i blinken for hvordan jeg liker å jobbe i team. For meg er slike begreper og tenkemåten de representerer geniale verktøy bli oppmerksom på kompetansebehov man ikke visste man hadde, hos seg selv eller i et team. Som leder vil man ofte ikke ha all kompetansen som trengs i organisasjonen, på avdelingen eller i teamet selv. Så vil noen spørre: Vil folk virkelig se og innrømme at de er inkompetente? Javisst, mange vil kunne gjøre det. Spesielt hvis man jobber på en måte hvor det å kvalitetssikre at man har riktig kompetanse er dagligdags og ikke innebærer kritikk av noen man jobber med. Selvsagt er det mye bedre på være bevisst inkompetent enn ubevisst inkompetent. Det gjør det mulig å hente inn eller bygge kompetansen man mangler og ikke minst unngå gale beslutninger eller handlinger på grunn av feil vurderinger. 

Hva så når dette blir vanskelig? Manglende evne til å innse egne begrensninger og skyldes gjerne usikkerhet. Usikre folk kan bli defensive, spesielt hvis de ikke ønsker å innrømme at de er usikre. Det gir blinde flekker som kan gjøre stor skade. Arbeidstakere som føler seg usikre eller som har opplevd å mislykkes kan trenger lederstøtte og individuell oppfølging. For teamets del er nøkkelen å skape en åpen tillitsfull kultur hvor det er like udramatisk å flagge hva man ikke kan som hva man kan. Så enkelt, så genialt og noen ganger så utrolig vanskelig. Akkurat som ledelse og samarbeid ellers, med andre ord. Ha en god onsdag!